處在深度的合作狀態並就職業合作形成良好的互動氛圍後，個人通常會與領導形成從目標製定到行動選擇的全麵合作狀態。但由於職業環境所限，大部分人並不懂得如何與領導共同麵對問題，更加不懂得如何與領導共同就某些事項製定決策，因而在這方麵的經曆和經驗都是有限的。從這一點上來看，大部分人與領導的職業關係往往都不具備合作的深度。
★進一步合作：找出根源所在
現在，我們試想一下這樣的情景。
一個部門主管與領導正在就一項失敗的研發項目進行交流和總結。這一項目耗資近百萬元，在最初確立的時候，部門主管和領導都雄心萬丈，因而也大膽地投資，短短時間內研發成果就顯著上升。但是，成果出來後，市場上很少有人問津，以至於收回的資金不足投入的1/10.這種情況給雙方帶來了今天的困惑。
如果上述情況是你的經曆之一，你會向領導提供哪些幫助？顯然，你需要認真審視現在的項目狀態，並就此說明；你也需要認真分析現在出現了哪些問題；但這還不夠，這個項目是你操作的，沒有人比你更了解如何處理項目的後期安排，所以你還需要進一步提出你的解決方法。這就涉及到我們現在要討論的內容：如何與領導共同解決問題。
◎找到支點
解決問題的第一步是找到解決問題的關鍵要素即支點。
那麼什麼是解決問題的關鍵要素？
一顆螺絲釘掉到了車間的地上。第一個生產主管發現後，一般會開5次以上的會，研究為什麼會掉一顆螺絲釘；第二個生產主管發現後，會連問5個為什麼，直到找到最根本的原因；第三個生產主管發現後，會找出是哪裏掉的，為什麼會掉，查清楚後，會嚴厲批評當事人，然後研究出相應的解決方法；第四個生產主管發現後，隻是責問工人；第五個生產主管發現後就叫清潔員前來清理。
對同一個現象，不同的人會做出不同的反應，也就是做出不同的決策。哪些決策行之有效，哪些決策無意義，比較之後就顯而易見。顯然後兩種人的決策是無意義的。
一種現象往往由很多問題引起，關鍵的問題卻常常隱藏在其中，迷惑著我們。而解決正確的問題是正確決策的起點，所以我們必須找出問題的真正所在。清晰地定義出這一點，我們才能夠找到有效的解決辦法。
現在，看看下麵這個案例。
F是房地產公司的一名主管，他覺得自己的壓力越來越大。“我正在努力爭取一份500萬元的建築合同，由於我的領導朝令夕改，所以設計方案已經超出合同預算20萬元，而且合同仍然沒有簽下來。”他說道，“並且，由於領導不斷打電話告訴我一些的瑣事，導致我不能全身心投入工作。”
F陷入了領導設置的一大堆問題中，找不出應對的措施，也無法理解領導的想法。
如果遇到類似上麵的問題，你會怎麼處理？
◎找到真實的問題
上麵這個例子是我們在谘詢工作中遇到的一個真實事例。解決這個問題的時候，我們首先建議F靜下心來，想想自己的工作究竟出了什麼問題，以及領導為什麼會做出如此反應——這類反應與領導之前的狀態極不相符。
考察問題的具體步驟是這樣的。
·羅列可能因素：
（1）領導對自己的工作能力不放心。
（2）領導希望考驗自己的應對能力。
（3）領導對這個項目過於重視。
（4）領導最近的情緒狀態不佳。
（5）領導認為合作方過於苛刻。
（6）領導希望做成一個品牌項目。
·排除虛假問題：經過認真的研究及與過去相同情況的對比分析，上述的6種可能因素都可以被逐一排除。
·擴大定義範圍：如果上述的6種可能因素都不是真正的問題，那就一定有其他的原因。F拋開所有假定，同時把有關業務的情況從頭到尾梳理了一遍。他發現合同裏有一個無法實現也是領導向客戶隱藏了的承諾。通過向領導征詢，發現領導一直為這個承諾困擾，卻不想直接告訴F。
·全麵解決方案：最後F把這項承諾從合同中單獨提出，分析後發現不可能實現。於是，他直接找到領導說，我們應該如實告訴客戶這個問題。同時，F把後續的爭取合同簽訂的方案也報告給領導批示。
上述方法是一套嚴謹的假設論證方法，是我們解決任何問題都需要的策略性思維。需要指出的是，不要簡單地定義問題，也不要被問題的表象所迷惑。進入問題的深層展開思考，才能夠更有效地找到解決問題的關鍵要素。
★確定主要目標並以其為導向
當試圖解決某個問題或者試圖改變某種現狀時，我們可以充分利用目標導向的作用。如果F的目標僅僅隻是維係與領導的良好關係，他很可能不再直陳領導的錯誤；如果F的目標僅僅隻是想把合同簽下來，他也很可能采用其他的欺騙性手段，盡管這不符合職業道德，但未必不現實；F的目標是一方麵與領導維持關係，另一方麵必須保持對事實的判斷力。