回歸傳統的大數據營銷
高管商學院
作者:比約·布勞卿(Bjǒrn Bloching)
麻省理工斯隆管理學院的艾瑞克·布約爾克鬆(Erik Brynjolfsson)教授主導的研究項目“大數據的管理革命”發現,數據主導的決策會給公司帶來5到6個百分點的績效提升。權威的研究結果公布後,媒體報道為了奪人眼球的目的給“大數據管理”紛紛冠以“下一件大事”、“下一波浪潮”的標題。但大多數相關文章都是在介紹炫目多樣的技術、羅列現象和數據以製造噱頭,這些背後的本質和精神內核究竟是什麼?在我們看來,大數據對管理尤其是對營銷和銷售而言,在實質上,隻是回歸傳統的營銷理念——“以客戶為中心創造價值”。
那麼,大數據與營銷革命的關係究竟是怎樣的?在不同行業的領先企業又有哪些已經成熟的案例?具體到你的公司,大數據營銷應該如何展開?
便利店的古老啟示
“早上好,約翰!今天想買點什麼?醃製的牛肉和魚都很新鮮。”
“今天就不吃牛肉了。”
於是約翰買了兩條魚和幾個土豆。
“少了荷蘭芹,土豆可不好吃。”
“對的。”
“魚、土豆和荷蘭芹,一共30英鎊。”
這是一家便利店店主與顧客最簡單的對話。從中可見店主是典型的以客戶為中心的管理,他在便箋上記著熟客的喜好,提供一對一服務甚至額外服務,與顧客關係緊密。因其地理位置、良好的客戶關係和個性化服務的優勢,促成了“整體打包銷售”——最終的售價並不低。這種銷售模式已經存在了幾個世紀之久,讓便利店具有大型超市無法替代的優勢。
大型超市是在二戰後為了滿足購買力的極大釋放而形成的主流購物場所,其銷售宗旨就是“堆得高,價格低”。隨後,在歐美20年的經濟高速增長期,大型超市也創造和滿足了同一化的大眾消費浪潮,可口可樂就是最典型的例證——隨時隨地,無處不在。同一性的銷售轟炸策略成為主流銷售模式,卻與1968年之後,歐美社會個人主義的發展、個性化的消費需求,形成了一種矛盾。
不可否認,老牌的市場調查公司會提供一些消費數據。但無論是泰勒一尼爾森一索福瑞集團( Taylor NelsonSofres)統計的收視率,還是捷孚凱市場調查( GfK)的“千人價格”,都隱藏了真正有價值的信息——消費者個性化的消費行為。傳統的市場研究已經在方法論上止步不前。
說到底,大數據分析的營銷和銷售想要解決的就是大規模生產與客戶個性需求之間的矛盾,重新擁有傳統便利商店所具備的優勢:便利店一對一的客戶關係管理——從店主的便箋本轉移到數據倉庫;他們擁有的客戶忠誠度和客戶留存率——從麵對麵的交流轉移到一對一的IM(Instant Message,即時工具)和個性化推送;他們的低庫存和產品快速流轉率——從第二天的老顧客的反饋轉移到柔性供應鏈。
技術是CRM的主心骨嗎?
是不是利用新技術——大數據——就能回歸到曾經美好的客戶關係管理時代?大數據分析之前的CRM(客戶關係管理係統)出了什麼問題?
首先,數據搜集和分析真的不是時髦的前沿技術(最早的大數據應用是衛星雲圖的繪製和對哈伯望遠鏡傳回數據的分析)。許多公司早在30多年前,就做過相關工作。其次,技術並非客戶關係管理的核心問題,曾經紅極一時的CRM係統,隨著互聯網泡沫破滅,就從“神器”變成了“詛咒”。1990年代中期,很多公司不惜代價地進行大規模技術投入,但買了技術係統卻不知拿來幹什麼,最終變成大型“數據墳墓”。
問題的症結何在?
根據西北大學凱洛格管理學院的馬克·傑弗瑞教授( Mark Jeffery)的調查,252家公司一共投入了530億美元的技術預算,但其中57%的公司沒有跟蹤和分析市場的數據庫,80%的公司沒有通過使用整合後的數據資源來實現結果為導向的自動營銷手段。究其根本,這些公司缺少三方麵的配合:一是戰略的製定。公司在沒有搞清楚要用客戶數據做什麼、達到什麼目的之前,引進了技術係統。真正需要時,抽取不出什麼有效的信息。二是組織的變革。技術與營銷、銷售部門究竟如何合作,在組織架構上是並行的關係、聽命於市場還是銷售,這些都有本質上的不同。另外,因為CRM花費了大筆預算,所以IT部門傾向於控製在自己手上,營銷和銷售人員插不上嘴。三是文化的養成。如果公司的員工並無“以客戶為中心”的理念,其他手段都徒勞無功。
正如一家豪華酒店的案例,傳統的做法是,常住客人在抵達酒店前台時,接待人員會抽出一張卡片,上麵記錄著客人的習慣和喜好。10多年前,這家豪華酒店引入了CRM,要求客人填寫滿意調查問卷,上麵列出的問題類似於“你是否滿意早餐後的清潔工作?”這種過於詳細的調查反而令顧客難以回答,說明設計之初沒有站在客人角度思考問題,而是聽命於售後部門的需要,這還不如傳統的卡片有效。