模仿也可以創新？是的，模仿也是創新的一種方法。不過，想用模仿來進行創新還要講究技巧，一味模仿與抄襲、複製無異，想要創新，就得創造性模仿。另外，對原物品進行創造性改進也是創新的好方法，改進就是在借鑒、參考的基礎上創新。模仿是為了學習，更是為了超越，突破舊的模式，取得比前者更傑出的成績，站在巨人的肩膀上超越，這才是創新。
創造性模仿就是創新
模仿就是“照葫蘆畫瓢”，“葫蘆”是什麼?是你要模仿的對象，是你要學習的對象，“瓢”是什麼?是你要創造的對象。要構思的對象。“葫蘆”和“瓢”之間有相似之處、相通之處。因此，模仿著“葫蘆”就可以畫出“瓢”。照著“葫蘆”畫“葫蘆”那是單純的描摹，畫出“瓢”才是創新。所以，創新可以認為是對著“葫蘆”創造性地畫“瓢”。
許多創新都是在模仿的基礎上進行的。模仿，是最古老而又最先進的學習方法。事實上，成功者處事行為的95％以上都是模仿別人得來的。創新不僅指開辟一條前人從未走過的道路，
也可以嚐試著走一條別人已經走過的舊路。因為走新的路，通常要遇到更多的障礙，要麵對更大的風險。看清楚眼前要走的路，特別是留意別人怎樣走同樣的路，一定有讓你受益的地方，它能讓你避免重複別人已經走過的彎路；另外有一些路，很值得你跟著別人一起走，這會讓你成功的機會更大，就像大雁互相依靠著飛行一樣。也就是說，在某些時候，我們可以模仿別人，以便使自己盡早成功。
三星電子就是通過對電子巨頭“索尼”進行創造性模仿而一步步成長壯大而起來的。
從一隻“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子又有多少驚世之謎?2004年4月中旬，三星電子公布了其2004財年第一季度營業額及總收入，第一季度銷售額為125億美元，營業利潤超過348億美元。三星電子僅在第一季度，就遠遠超過索尼2004全年813億美元的贏利預測。但據此就認定三星電子超越了索尼，仍為時尚早。從營業額看，2003年，三星電子的總收入為3628億美元，索尼的總收入為72081億美元。這距離三星電子的“超越”戰略——2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼——還有差距。但這並不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出於藍而更勝於藍”的期待在內。幾年前的三星，正是索尼的模仿者，而現在，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。
別人在別地做得挺好，是否適合我們呢?如果適合，不就是有價值的嚐試了嗎?依據本地實際，進行創造性的模仿，可能會做得更好。“青出於藍而勝於藍”，“宅急送”就是這樣做的。
1990年，剛到日本留學的陳平被滿大街的“宅急便”古怪車型吸引住了。他打聽得知，這是被日本人稱為“飛腿”的快運公司運輸車。後來，陳平請“宅急便”送了一次貨，這使他對其有了進一步的了解。他決定將這種中國內地沒有的快速送貨服務創造性地運用到北京。
10多平方米的辦公室、7名員工、3輛車——1994年1月，陳平的“宅急送”公司在北京成立了。“隻要一個電話，一切不用牽掛!”雖然服務口號很響亮，但“宅急送”開張前兩天，沒有接到一筆生意。第三天，陳平坐不住了，把司機和車趕上馬路“掃街”(沿街找生意)。當天他們接到一筆生意：一個過路人把他們的貨車當成了中巴車，要乘車到亞運村去。這筆不合法的小生意，陳平賺了一元錢。
接下來的日子，陳平的“宅急送”為了生存，什麼活都接過，代人取衣服、修冰箱、送烤鴨、接小孩、換煤氣……
或許由於“宅急送”的經營理念打動了市民，漸漸地，“宅急送”的業務量增多了。
“宅急送”開始向全國拓展。從1998年在上海成立分公司起到現在，“宅急送”在全國開設了40多家分公司和營業網點。
陳平說：“可口可樂雖然隻是一個賣汽水的，但也可以賣到世界500強的前幾名，超過那些造飛機、造汽車的公司。我隻幫人送貨，也一樣能做大。”