2、大力進行集合店和品牌獨立店的托管式電商發展。除了建立自己的電商平台飛凡網外，對於在萬達廣場獨立開店的集合店和品牌店進行重新招商。這類集合店和品牌店發展電商也會有自己的獨立平台和多渠道網上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達電商很有可能會幫助這些店麵進行電商平台建設和渠道運營，以對接其在萬達廣場的線下實體店，形成O2O閉環。如此一來，既能進一步增強這些商戶的黏性，同時也能進一步為後續向三四線城市縱深發展提供更穩定的銷售支持。
3、引進地域性百貨公司。從全球的百貨業發展來看，區域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬達廣場想要繼續保持快速擴張和盈利，區域化發展是必然，不僅餐飲業態如此，百貨業態接下來也會朝著這個方向演變。
萬達的O2O怎麼做？萬達如果去掉百貨，那麼它的O2O該怎麼做？百貨業確實沒有成功的O2O案例。之前業界普遍看好的銀泰網，無論其對外數據說得多麼好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。
以垂直特賣為特色、以北京為根據地的上品折扣，一直被業界列為百貨O2O的經典案例。但從銷售額和這兩年的發展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平台唯品會的零頭。
還有王府井百貨的王府井網上商城，更是舉步維艱。
萬達百貨和萬達電商無論是在外界還是在內部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎麼看怎麼不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO隻懂賣貨不懂服務，做不好萬達的電商。可試問百貨業線上線下都不賣貨的話，那賣什麼服務呢？
對於百貨業來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售後和定製服務等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的隻有一個：不斷轉化會員到線上平台形成購買，培養在線購買的習慣。
這樣顧客在離開萬達廣場之後仍然屬於萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產生價值轉換的體驗店，那麼價值（購買）就全部轉換到天貓、京東等電商平台上去了。
這已經是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由於電商建設的滯後和投入太小以及技術實力建設不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平台。萬達百貨的體驗式調整沒有O2O作為後續的支撐，基本上是給其他大型電商平台做嫁衣，體驗做得越好，實際損失就越大。
從萬達百貨這次大範圍關店，以及後續曲德君提到的調整策略上基本可以看出，萬達百貨不再是獨立的子單元，而是會以商業地產板塊來服務於百貨業的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業務板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯動和互補的產業效應。
萬達商業正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業管理，即由合作方投資，萬達進行商業設計、運營和管理等。
同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯網金融產品“穩賺1號”。目前“穩賺1號”已經完成了2個資產包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發展。
從這些實踐來看，萬達百貨此次的關店在戰略和戰術上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平台路徑已經非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧雲商、蘇寧易購和蘇寧雲店所積累的技術實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經營優勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰略調整思路。王健林接下來要做的，就是繼續帶著王家鐵軍征戰沙場、快速擴張，完成中國70％城鎮化的使命即可。