就傑克·韋爾奇的看法而言，中層管理者必須在成為團隊的成員和教練。他們必須提供更多的幫助而不是控製，他們應該有能力去激發和稱讚他的部下並且懂得何時去讚揚與祝賀。韋爾奇提出一個假想的事例，假設有一個多功能企業，有工程部、市場部和生產部三個業務部門。該企業擁有有史以來最優秀的生產部主管——他使生產部有最佳的人員，生產出最高質量的產品。
“但是此人從不與工程部和市場部的人員交談，他不願與別人分享自己的構想，並且不願意與他人無拘無束地交流。過去我們通常會給予豐厚的獎金來酬謝這一類型的人給企業帶來的好業績，但現在我們準備換掉他，取而代之的是並不如前者傑出卻是一個優秀的團隊成員，並且他可以提升整個團隊的業績。也許前任主管投入於100％甚至120％的精力，但是由於他不與隊友們交流，不與他們交流思想，結果整個團隊的運營效率隻達到65％。然而，新主管卻將團隊的效率提升到90％至100％。這是個創舉。”
傑克·韋爾奇明確地指出，對於那些不能或不願融入團隊中的通用管理人員，有必要逐步治療其心理的病症。他承認，要想改變通用管理人員們的頑固思想和行為絕非易事。他在公司年報中特意提到，去管理、控製、指揮他人的欲望是異常強烈的，並且按照通用電氣公司一個世紀以來的傳統認識，衡量個人價值的通常標準是：他是否是管理者以及他手下管轄員工的數目。
在傑克·韋爾奇的領導藝術詞典裏，優秀的領導者應該是這樣的：他們很少去監督別人工作；也很少獨斷地做出關鍵決策；他們給予下屬充分的空間，鼓勵下屬獨立完成實事求是的、有效的業務計劃，並賦予他們充分的決策權，讓下屬自主決定何時、何地以及如何安排預算去投資工廠或設備。
一個好的領導者，能夠清晰地表達公司的理念和目標，然後鼓勵和支持下屬去具體執行。這個理念的一個部分就是發揮員工的最大潛能，並鼓勵員工勇於承擔風險；一個好的領導者，不僅自己勇於承擔風險，同時也將賦予員工充分的自由來做出員工自己的決策。
在傑克·韋爾奇的職業生涯中，他曾經多次探討傑出領導者所應具備的本質特征，並且詳加地闡述了什麼樣的領導者會在通用電氣公司獲得職業上的成功，而什麼樣的領導者則會被公司淘汰，並以此描述傑出領導者的本質特征。在他的描述中，有四種典型的通用電氣公司領導者：
（1）第一種類型的領導者不僅能夠按時完成公司交給的任務，完成指定的目標——財務目標或是其他各項指標，而且認同和分享公司的價值觀。“我們不難看出，這種類型的領導者將擁有美好的職業前途。”
（2）第二種類型的領導者則完全相反，他們既不能夠完成任務或目標，也不認同或分享公司的價值觀。“這類領導者的處境實在不敢恭維，但同樣也很容易判斷出其不太樂觀的未來。”
（3）第三種類型的領導者雖然不能完成任務或目標，但他們卻認同或分享公司的價值觀。“通常這樣的領導者將獲得公司給予的第二次機會，最好是換個工作環境。”
（4）第四種類型的領導者完全能夠完成任務或目標，但卻不認同或分享公司的價值觀。這一類型的領導者最難處理。因為這種類型的領導者往往強迫下屬有所表現，而不是激勵下屬取得業績：獨裁者、暴君、大人物等往往便成為形容這類領導者的代名詞。
通常的情況是我們往往采取容忍的態度來對待第四種類型的領導者——至少在短期之內，因為“不管怎樣，他們總能完成任務。”或許，在一個需要組織的所有人——所有男人和女人都奉獻思想和創造力的環境下，我們已經不能夠采取高壓和強權的管理風格了。