無論是組織領導者還是普通員工，在執行這一問題上，都應當是堅決的，保持不折不扣的執行態度。這是執行不力的情況得以改善的根本前提。從某種程度上說，它也是提高執行力的第一個要素，也是最重要的要素。
堅決的執行態度體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，同時也意味著一種強大的執行能力。我們需要的正是具備這種精神的人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。
在某種程度上，執行力是一個公司成敗的關鍵——不是戰略，戰略在更多的時候都是正確的。當你常常抱怨戰略錯誤的時候，你更多的應當靜下心來，審視一下執行力的各個因素。
紐約有家大型國有公司因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法。出乎意料的是，日本隻派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的政策堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，公司就扭場子為盈了。日本人的絕招是什麼？執行力，無條件的執行力。
執行力不好的原因有多方麵的，以下八個方麵是在公司發展過程中最經常見的，也是公司要解決執行力問題必須首先要解決的問題。
（1）管理者沒有常抓不懈
大的方麵是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方麵是有布置沒檢查，檢查工作時前緊後鬆，工作中常常寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等，古人雲：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個公司出了問題首先要看主要負責人。所以公司要想強化執行力，必須在每個方案出台時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方麵一定要率先示範，做出表率才行。
作為建國後國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的麥肯錫谘詢公司為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信谘詢公司開發了計算機管理信息係統，1997年，請光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬元請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。
（2）決策朝令夕改
執行力不佳的第二個原因就是管理者出台管理製度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出台，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的製度、規定出台時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方麵入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞嚇猴；二是樹立正麵的典型，通過範例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。
深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。用他在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以後，把人家的係統用好了，可以授權你們進行局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事。正是因為這種對製度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的公司做客戶，遇到這樣的老總，谘詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了公司的厚望外，還有什麼好擔心的呢？
（3）製度不合理
製度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些公司企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核製度企圖達到改善公司執行力的目的，但往往是事與願違。公司每下一個製度就是給執行者頭上戴了一個金箍咒，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事，使公司的規定流於形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以公司在設計相關的製度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的製度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規範其行為而不是一種負擔。製定製度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規的谘詢業務的工作流程。我們在家裏想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規的谘詢公司的人員，可能會做出比們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。