現在，我們會發現，當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領導和控製”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的管理績效，說白了，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！
指導力比執行力更重要。《華爾街日報》認為，偉大的領導者之所以成為偉大的領導者，是因為他們懂得指導力比執行力更重要。
像前麵那位全國銷售經理一樣，我們周圍，有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室裏把來自下屬的報告撕成兩半之後，我們是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源於管理者自己的執行力；當我們總是抱怨這個木桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊板，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
公司官僚體係的壯大，已經使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫“執行力太差”的人，我們可以學學傑克·韋爾奇的辦法。
這位傑出而強悍的CEO說：“我們不能容忍自命不凡的家夥。如果你看到有幾個自命不凡的家夥坐在辦公室裏麵‘表麵’出經理的樣子，請把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰肩扛著幾道杠、幾朵花，每人都要……”。
所有層級的執行者都需要有“指導力“的上司，高超的貫穿於執行全過程的指導力，是團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也隻有這樣的組合，才能彙聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執行力”的組織。
法則33 培育公司的執行力基因
最大程度地執行公司的目標命令，這就是最好的合格的員工。《華爾街日報》是這樣評論執行力的。
什麼職業發出的指令最少，而完成任務的程序最複雜呢？
記者！“伊拉克打仗了，你去一趟。”“莫斯科劇院出事了，你搶消息回來。”“看看外邊有什麼新聞，你走一遭”。所有的總編輯都向記者發出簡單指令，把一大堆艱難險阻、變幻莫測的過程留給百折不撓的記者。
成功播出新聞的記者最終獲得了榮譽和報酬，獲得社會的認可因而加倍努力，並且激勵更多的記者效仿他們的行為。
這就是獲得性遺傳或進化的魅力。不過這僅僅是由個體獨立承擔和完成指令的職業典範，當有組織的團隊麵臨這樣的指令時情況就大不一樣了。
培育公司的執行力基因是有效執行的一個關鍵因素，特別最近一段時間，過去的一年，公司執行力的概念被炒得沸沸揚揚，仿佛不管什麼公司隻要與執行力沾邊，就得到了製勝法寶。殊不知公司的執行力需要一個培育過程，生長周期；殊不知執行力是公司文化的獲得性遺傳（達爾文把物種本身的延續稱遺傳、物種後天生存的變異稱獲得性遺傳，即進化）與慣性力量。
拉裏·博西迪認為，公司執行力基因的培育是有效提高公司執行力的前提條件。拉裏·博西迪認為，如果要有效提高公司的執行力，就必須注意以下幾點：
（1）馴獸啟示與回報刺激
馴獸員要求動物進入其不可知領域的時候，常常以食品作為其完成規定動作的獎勵，使其鞏固對這個規定動作的記憶。當組織希望個體朝著團隊指明的方向前進時，能夠向這個目標長途跋涉的人在過程中一定要得到回報，這種回報可以是物質的，也可以是精神的。人們能夠通過思考和書本獲得對外界的認識嗎？不！人們對外界的認識是他全部經曆的感知。而這種感知一旦被確認之後，將成為指導他行為方式的慣性力量。
（2）公司基因的形成方式
我們知道馴獸有一個時間周期，要讓猛獸完成一個規定動作需要較長時間，團隊基因的形成異曲同工。與公司文化共生的執行力慣性同樣有時間的積累。
很難想像一個生長時間不足三年的公司可以奢談公司文化，除非它是一個擁有悠久曆史的公司的分支；很難相信一個沒有眾多精英的公司能夠產生出公司文化。所不同的是，有的公司創造了較多的精英份子，比如中國聯想擁有柳傳誌、李勤、楊元慶，而另一些公司的優秀人物更加耀眼比如中國華為的任正非……我們可以得出這樣的兩條規則：公司基因的形成需要一定的時間，以便讓獲得性遺傳有培育進程，公司基因形成還需要優秀人物或領軍人物行為方式的遺傳，這是一個潛移默化的進程，不能一蹴而就。