牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，隻剩下一項重要議題和兩項小問題，那麼，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這麼告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一並解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論惟一的難題吧!如果就這麼放棄，大家都會覺得遺憾呀!”聽你這麼一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。
而當第四個重要議題也獲得了解決時，你不妨再重複一遍上述的說法，使談判得以圓滿的結束。
打開談判僵局的方法，除了上述“已經解決了這麼多問題，讓我們再繼續努力吧!”“隻剩下一小部分，放棄了多可惜!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最後的目的。
爭取獲得承諾
沒有任何個人是真正孤立地存在的，每一個與你打交道的人都受其周圍人的影響。即使所謂的領導者，不管是國家領袖，還是一家之主，都有一個組織在其背後影響著他們的決定。事實上，領導常常隻是對已經作出的決定加以認可。
假設你需要上司批準才能得到你想要的東西。在試圖說服他的過程中，你得出結論，認為他出奇地固執。你自言自語地咕噥：“這家夥生性多疑，不近人情。跟他談話就像對著一隻壞損的電話話筒說話一樣。他的遺傳基因也許有什麼毛病吧!”解決問題的辦法或許不是輕易地服從上司的權威，也不是帶他去做基因檢查，或者與他繼續大吵大嚷一通。答案也許在於找出對老板來說至關重要的人，並讓這些人幫助你去影響老板。得到這些人的支持，就會產生奇跡——即使對最固執的上司亦如此。
每個人都屬於一個組織，除了隱士和遁世者之外，對你如此，對你的上司也如此。如果我考察你的來龍去脈，就會看到你處在某個關係網中。組成關係網的這些人，無論是在單位還是在家裏，你都願與他們傾心交流。你有朋友、下屬、同僚、合夥人和熟人，你對他們很在乎。從而你重視他們的看法，尊重他們的意見。他們都有各自的重要性，因為你以後可能需要他們。在這個網絡構成的組織中。你也許是中心或核心，這個組織環繞著你，並影響著你的行為。
如果別人能支配你的組織，組織成員的行動也許會使你偏離你原來的方向。請想一想：你為什麼會做某件事情?你為什麼開某個特殊型號的車?是你獨自一人作出這些決定，還是你的組織——不管其成員如何——影響了你的行為?如果你對自己開誠布公，你就會承認你的許多選擇——至少部分地——已經由別人作出了決定。你也許經常受這個法則的引導。
愛默生曾經說過：“掌權的家夥控製著人類。”其實並不盡然。再讓卡耐基給你講一個他親身經曆的事，在這段插曲中他扮演的領導角色很像挪威人船上的木製傀儡：
“幾年前，我住在伊利諾斯州北一個名叫自由穀的社區。我有6公頃連綿起伏的土地、高大的橡樹和一棟房子，家裏的10間屋子是定做的。我一直覺得我住在那裏確實很幸福——直到有一天早晨，我妻子向我抱怨我們並不那麼愜意。她說：‘這裏的人們所持的觀念不適合我們。不僅沒有公共交通，更重要的是，孩子們在當地學校受不到合適的教育。’我摸了一會兒下巴，然後喝完咖啡：‘我們決定搬家。’
“由於我要離家很長時間，找房子的任務落在了我妻子的肩上。當她親自認識到7年間房地產的變化多麼大的時候，找房的任務變得沉重了。看到突飛猛漲的價格是一回事，親自麵對它們是另外一回事。
“盡管感到沮喪失望，我妻子仍然進行了兩個月無益的搜尋。在她備受磨難的時候，我一直保持樂觀——因為不是我本人在找房子。在周末，為了提高她的士氣，我就這麼說：‘堅持下去，必有厚報!’以及‘及時處理，事半功倍!’
“不知怎地，這些格言警句無助於我們的關係。作為對我這種應付性態度的反應，她決定讓我接受敏感性訓練。為了使我對現實的市場狀況有所覺察，一到周末，她就拉著我去看那些“被拋棄”的房子。
“每個星期五我很晚才回家，癱倒在床上，希望足足地睡上一覺。但這種想法不可能實現。天剛亮，我的妻子就把我叫醒，給我一杯咖啡，整個星期六帶著我東跑西顛地看房子。星期天她又重複這一過程，直到我要啟程去飛機場。我連著三周經曆了這種可怕的安排。