柯爾森就是一個“忙好”的典範。他非常善於運用重點思維來解決問題。他出生於公務員家庭，就讀於瑞典斯德哥爾摩經濟學院，在校期間，學校的各種社交聚會都由他組織包辦。他1968年畢業後，進入溫雷索爾旅遊公司從事市場調研工作。3年以後，北歐航聯出資買下了這家公司。柯爾森先後擔任了市場調研部主管和公司部經理。他很快就熟悉了各項業務，並且把握並解決了經營中的重點問題。到了1978年，這家中等規模的導遊機構已發展成瑞典第一流的旅遊公司。
柯爾森的經營才華得到了北歐航聯的高度重視，他們決定對柯爾森進一步委以重任。航聯下屬的瑞典國內民航公司購置了一批噴氣式客機，由於經營不善，到最後甚至無力付清購機款項。1978年，柯爾森調任該公司的總經理，擔任新職的柯爾森，剛剛上任不久，就抓住了公司經營中的問題的症結：國內民航公司所定的收費標準不合理，早晚高峰時間的票價和中午空閑時間的票價一樣。柯爾森將正午班機的票價削減一半以上，以吸引去瑞典湖區、山區的滑雪者和登山野營者。此舉吸引了大批旅客，載客量猛增。柯爾森主管後的第一年，國內民航公司即轉虧為盈，獲得了相當豐厚的利潤。正是由於柯爾森不斷地思考，才為成功打下了基礎。
柯爾森認為，如果停止使用那些大而無用的飛機，公司的客運量還會有進一步的增長。一般旅客都希望乘坐直達班機，但這樣龐大的“空中客車”顯然無法滿足他們的這一願望，DC－9客機雖然座位較少，但如果讓它們從斯堪的納維亞的城市直飛倫敦或巴黎，就能賺錢。但是原來的安排是，DC－9客機一般到了哥本哈根客運中心就停飛，硬是要旅客去轉乘巨型“空中客車”。柯爾森把這些空中客車撤出航線，僅供包租之用，辟設了奧斯陸至巴黎之類的直達航線。
與此同時，柯爾森的另一舉措也充分顯示了他的重點思維能力，這就是“修舊如新”。市場上的那些新型飛機，引不起柯爾森的興趣，他說，就乘客的舒適程度而言，從DC－3客機問世之日起，客機在這方麵並無多大的改進。他敦促客機製造廠改革機艙的布局，騰出地盤來加寬過道，使旅客能隨身攜帶更多的小件行李。雖然他手下的飛機已使用達14年之久，但是他聲稱，秘訣在於讓旅客覺得客機是新的。北歐航聯拿出1 500萬美元（約為購買一架新DC－9客機所需要費用的65%）來給客機整容翻新，更換內部設施，讓班機服務人員換上時髦新裝。公司的 DC －9客機隊將繼續使用到1990年左右，靠那些煥然一新的DC—9客機，招攬了越來越多的商業旅客。
柯爾森把整個公司劃分為很多規模不等的“利潤包幹中心”，規模大的涉及整個民航客運部門，規模小的僅限於斯德哥爾摩至倫敦一條航線。眼下，主管一條線的經理是個有職有權的獨立經營者，可以自由決定往返於兩大城市之間的班機的時間和航次。
柯爾森鼓勵經理們，如果能攬到一筆賺錢的好交易，跨出北歐航聯的圈子也行。譬如，歐洲民航營業部最近繞過公司總部，自行將幾架福克渦輪飛機租借了出去。而技術部不僅完成了分內的工作，也開始外出尋找業務對象。部門層次重疊、統計報表泛濫成災的現象已經絕跡。
柯爾森是善於重點思維的典範。成功人士遇到重要的事情時，一定會仔細地考慮：應該把精力集中在哪一方麵呢？怎麼做才能使我們的人格、精力與體力不受到損害，又能獲得最大的效益呢？
變“太忙”為“忙好”是成功人士的重要習慣，如果一個人不懂得重點思考，等於毫無主攻目標，最終隻能陷入“瞎忙”的狀態中。
一些取得成功的人都已經培養出一種習慣，就是找出並設法控製那些最能影響他們工作的重要因素。這樣一來，他們也許比起一般人來生活得更為輕鬆愉快。由於他們已經懂得秘訣，知道如何從不重要的事實中抽出重要的事實，這樣，他們等於為自己的杠杆找到了一個恰當的支點，隻要用小指頭輕輕一撥，就能移動原先即使以整個身體和重量也無法移動的沉重的事情。
三十幾歲的男人，你是否每天都在繁忙中度過呢？你知道自己在忙什麼嗎？一天忙下來你取得了多少成效呢？如果你覺得自己正處於“瞎忙”的狀態中的話，那就利用一天時間重新審視一下自己所做的事情吧！因為“瞎忙”不是忙，隻有“忙好”才能取得成功。