一、文化上的衝突
企業經營管理中有一句話：“文化製勝”，其實在組織變革和並購中，很多成敗的理由都可歸結為企業文化底線是否被觸及、尊重和融合，而文化價值的改變是很難而又不可不麵對的。
2004年10月10日，TCL阿爾卡特移動電話公司（TAMP）在北京舉行了隆重的開業典禮。在合資公司中，TCL以5500萬歐元占股55%，阿爾卡特以4500萬隊元占股45%。合資公司可以使用阿爾卡特的手機品牌6年。當時TCL董事長李東生滿懷信心地稱，將在18個月內讓TAMP扭虧為盈。
2005年5月仞，TCL。通過增發約1.41億股新股換取阿爾卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成為TCL的全資子公司。雙方的聯姻決裂。
TCL和阿爾卡特合資的失敗，表麵上是TCL。無法再忍受受合資公司的持續虧損，好像是合資公rd的操作層二沒有運作高效，但實際上是文化整合的失敗。
收購前，李東生認為，這個項目比較簡單，對方沒有工廠，隻有兩個研發中心，雇員不足1000名，整合的工作量沒那幺大——但最吸引TCL的在於它的技術。為了節省幾百萬歐元的谘詢費，TCL自己沒計了收購方案。
李東生想在假日期間找阿爾卡特的員工來開會，但是那些習慣法國式管理的員工卻跑到度假地玩去了。有人用這個玩笑指出雙方在文化上的巨大差異。
(1)新任領導人的選擇評價標準衝突，TAMP的董事套共有7名成員，TCL方麵派出4人，而其他3名董事會成員由阿爾卡特方麵派出、新公司的管理層開始是以CEO萬明堅為首的9人團隊，首席財務官、首席技術官和首席協調官均由TCL方麵人士出任。事實上，當初阿爾卡特希望新企業的領導人能夠受過良好教育，擁有理論學識和各種頭銜，而TCL的標準則是具有企業家精神的人，敢於冒險和獲得成功。帶著明顯TCL文化特征的新任領導層並沒有在阿爾卡特員工麵前樹立應有的權威。在2002年的千人大會上，李東生指出，TCL很多管理者獨斷專橫，像個“土皇帝”，壓製了獨立見解或有個性員工的意見。而相比之下，阿爾卡特更注重個性化的發展和文化的多元性。
(2)製度和流程化文化的碰撞。流著貴族血統的阿爾卡特一直以“誡信”與“規則”為重，喜歡設定好體製和程序來做事，比如在各項規章製度出台之前，都會考慮到操作流程，製定出一個可行的“行動表”。而TCL更加看中迅速采取行動，推崇兵貴神速的戰術打法？
(3)薪酬福利的差距。在合資初期，TCL公司為了保證穩定，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。按照阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元/人/月，每月高達700萬歐元，僅8個月就能將TCL並購時投入的5400萬歐元耗盡。在合資公司開始統一薪酬製度、壓縮運營成本後，阿爾卡特的員工產生心理落差，紛紛離職。
(4)並購後的企業價值觀落空。TCL和阿爾卡特都注重目標導向，但具體到公司的使命，兩者有很大的不同。阿爾卡特的使命為企業客戶提供行業最方便、最有價值、最安全、最容易管理的網絡解決方案；注重績效目標的TCL很難獲得阿爾卡特員工的歸屬感。宣布合並後，阿爾卡特員工對於未來感到非常不確定，產生焦躁情緒。他們渴望知道：這對我造成什麼影響？對於我的將來這意味著什麼？我還能擁有這份工作嗎？在新的環境下我還能成功嗎？我是不是按照領導希望的方式工作？由於彷徨迷茫，阿爾卡特的員工懈怠情緒像病毒般不斷複製。
二、TCL的痛定思痛
很多年後，筆者有幸讀到了李東生的一篇文章《鷹的重生》，除了反思TCL的過去，有著並購擴張切膚之痛的李東生以鷹鳳凰涅槃般的痛苦，似乎在勾勒一個新的未來。咀嚼反芻TCL和阿爾卡特的跨國聯姻案，是希望留給繼續海外征戰、放眼全球的中國企業家一個前車之鑒。