中國已經入世，麵對來自全球企業的衝擊與挑戰，中國企業的生存與發展的形勢將更為嚴峻。從近幾年國內企業的經營發展和市場前景分析，那種隻注重眼前利益，隻希望“畢其功於一役”的企業壽命都不會很久。而致力於從企業內部去積蓄，去挖潛，去開發，去創新，著眼於長遠發展的宏偉藍圖，整合內部資源，勇於創新的企業不論今天多麼弱小，其前途都充滿希望。
長效管理是謀求企業長遠發展的一種創新的經營理念。它側重於整合企業中的有效資源，諸如人才、技術、資金、管理、市場、品牌等，使之充分利用，成為企業創造未來的資本，使企業形成獨特的持續發展態勢。
目前，無論是在世界，還是在中國，愈來愈多的企業都密切關注企業經營的延續性問題。對中國企業界來說，長效、持續的發展問題具有重要的現實的意義。無論是實力雄厚的大企業，還是處在成長、發展中的中小企業，都麵臨這個問題。有人講企業經營就像拋物線，總有一個高峰，然後走向衰落。但是國際上許多大企業都已經走過了幾十年甚至上百年的路，並且還在不斷壯大，他們是如何解決這個問題的呢？最重要的原因是他們實現了資源的長期而有效的積累。這個積累泛指廣義的積累。長效管理側重於整合企業中的有效資源，使之充分利用，以企業長期有效的資源積累為目標。諸如人才、技術、資金、管理、市場、品牌等等，都是企業的寶貴資源。在保證企業適當利潤的情況下，企業要盡可能積累自己的資源，作為企業創造未來的資本。在這些資源中，人才和技術是最重要的，是上遊資源，掌握並積累了足夠的上遊資源，企業才能形成獨特的發展方向，盡管市場總體競爭很激烈，但在這個方向上競爭並不激烈，這就是差異性競爭。為什麼說人才和技術是上遊資源？因為這是決定企業差異性最核心的因素，並且需要長時間的積累。
——摘自美國《財富》雜誌1896年，包括12種股票在內的道·瓊斯工商業股票平均價格指數首次公布，今天仍能位列於贅數之中的，卻隻剩通用電氣公司一家了。每個企業都希望獲得持續的發展，但是達到這一目標的公司卻並不多。據統計，每10家實現超行業年平均增長率的企業中，隻有一家能設法將該記錄保持10年。
麥肯錫公司的幾位谘詢專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤調查，完成了一項關於企業增長的研究項目，並寫成了《增長煉金術》一書。該書提出：企業持續增長並非高不可及，其秘訣就在於要同時考慮企業三個層麵的發展機遇。在第一層麵發展和保有核心業務，在第二層麵建立新業務，在第三層麵選擇企業更長遠發展的新生業務。而且這三個層麵的活動必須同時並舉，但這是很不容易做到的，也是希望長壽企業的必由之路。《增長煉金術》的作者之一戴維·懷特（avi White）論企業持續增長：
傳統的企業就像一棵樹，播下種子，長出幼苗，直至長成參天大樹，而後便難逃漸漸衰老死去的命運。而那些持續增長的企業卻像森林，雖然每年都有一些業務像老樹一樣被放棄，但總有更多的業務像幼苗一樣成長起來，成為企業新的支柱。理想的狀態是，企業在第一層麵的核心業務上發展很好，有足夠的資金支持其他兩個層麵的發展，但這並不是說，隻有核心業務做得很好了才能發展另外兩個層麵。很多企業習慣於把自己經營業績的停滯不前甚至萎縮歸結於宏觀經濟的不景氣。如何在不景氣的環境中保持增長？《增長煉金術》從實際案例中總結出以下3條基本法則：法則1：企業要盡可能學會主導市場。
康柏公司在進入20世紀90年代後，麵對銷售額下降、成本結構過高的困境，毅然開發新市場，從1991年到1996年，推出了低價商用PC機、家用PC機、文件與打印服務器等一係列新產品，加之大規模地削減成本，終於贏回了以前的利潤率。
法則2：企業應當利用行業不景氣的現實加速企業內外部結構調整，如購並、轉讓等，並加速發展第二層麵的業務，盡快找到新的增長點。
通用電器金融服務公司成立於經濟蕭條時期的1943年，當時主要是為通用電器公司消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務。到1997年，公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元，這是通用電氣集團總收益的44%，總資產額的84%。其增長的關鍵就在於掌握了收購技巧。
法則3：企業的經營者必須學會用一大半的精力去關注企業未來的發展方向，不僅要勇於主導市場，必要的時候還要勇於有“有所不為”、“壯士斷臂”的舉動。不論是專營，還是多元化發展，都要從長效管理這一科學理念去選擇。
如1992年以前，芬蘭諾基亞公司在電子行業內多頭出擊致使公司麵臨全麵的業績不佳及虧損。從1992年開始，諾基亞重新將公司重點確定為發展電信業，終於成為當今世界領先的數字化手機和無線通訊設備開發商。