巧妙的激勵，可以激發團隊的活力。一個沒有競爭力的團隊，就沒有活力。想要讓團隊有活力，還必須要巧妙激勵。激勵分為正激勵和負激勵兩種方式，而對於那些有經驗的管理者，總是會多用正激勵，少用負激勵的方式，來最大化地調動員工的積極性。
韋爾奇在任通用汽車公司的CEO的時候，總結出激發下屬的“活力曲線”。他把員工分為三類，分別是明星員工、活力員工和落後員工。其中，占所有員工中的10%是明星員工，對這些員工，他會采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；而活力員工，大約占到全體員工的80%，他要求他們上進、上進、再上進；剩下的10%是落後員工，對他們是裁員、裁員、再裁員。韋爾奇的邏輯理論是——企業是不會向員工承諾終生就業，但是會努力讓他們擁有“終生就業能力”。
“韋爾奇活力曲線”說透了就是抓兩頭放中間，即抓先進和後進，以此來帶動中間。很多集團公司的管理者在每月月末總結會上都會讓一些做得優秀的營銷人員上台介紹他的成功經驗，同時，也會讓個別做得差的員工在上台分享他失敗的經曆，通過樹立正反榜樣，來激發大家趕先進，避教訓，讓全體員工都能不斷地提高。
俗話說得好，“仁者樂山，智者樂水”，人類渴望“仁者”，向往“沉穩”。一個人的內心如果非常沉穩，給人的感覺一定是十分鎮定、冷靜而且坦然。
如果問世界第一大汽車製造商是哪家公司的話，在當初大家一定會說是美國通用汽車。美國通用在世界第一這個寶座上待了多長時間呢？截至2006年，通用已經連續76年占據全球最大汽車製造商寶座。但是，在2007年的春天，日本豐田公司超過了美國通用成為季度銷量全球第一。聽到這個消息，通用的總裁瓦格納隻是說了這樣一句話：“暫時的超越又不是世界末日。”看到了吧，因為個性沉穩，遇到公司危機，不會驚慌失措。
這是句意味深長的話，確實如此，暫時的超越並不代表著豐田已經真正超越通用！
沉穩的人碰到市場出現逆轉的狀況，不會喪失鬥誌、無計可施。作為世界第一大汽車公司的總裁，憑借著30多年在汽車界的聲望與曆練，瓦格納先生展示了臨危不亂、鎮定自若的沉穩。使得美國通用在與日本豐田爭奪世界第一寶座的時候，臨危不亂。
沉穩的人，在麵對重要的投資決策時不會草率從事。近年來有這樣一種現象：麵對我國經濟的騰飛，國內的企業家都非常興奮，都想要大幹一場。我們知道這種想法是好的，不過大家有點過於浮躁。沉穩的人是不會看到機會就興奮異常，更不會在發展過程中急躁冒進。
在2005年的時候，盛大巨額虧損。前一時段，盛大並購韓國Actoz公司的時候，付的可是現金，初衷是為了解決版權問題，其實，遊戲版權是由Actoz及其參股子公司共同擁有，而且等到買來了盛大才知道，盛大著名的遊戲《傳奇》不是它設計的，而是它的母公司設計的。
當初的韓國Actoz是股價下滑的公司，但對於盛大最糟糕的是，韓國的創始人拿了錢，帶著一些精英跑掉了。這樣，盛大沒有了掌握技術研發能力的核心團隊，那麼高科技公司的控股權就變得沒有任何意義，相當於買了一個空殼子。可以說，盛大當年虧損五六億元人民幣很大一部分的原因就是這一次的失誤。
我們可以理解，很多企業都希望做大做強。為了做大做強就去不斷兼並其他企業，但有沒有人想過並購這一決策真的正確嗎？另外，最近國內有很多經營者發現，當企業發展到一定程度就會麵臨“瓶頸”的問題，於是就開始轉做其他副業，開始搞多元化發展，但有沒有人想過這個策略對嗎？
把一家不太好的公司買進來並把它建設好，需要具備相當的能力，但我們國家的很多企業家欠缺經驗，或者說是中國企業家與國際接軌的經驗不足。中國在海外的並購案中，其中也有不少都出現了問題，除盛大並購韓國Actoz外，還有明基並購西門子手機、TCL並購法國湯姆遜、上汽集團並購韓國雙龍。
上汽集團的汽車銷量當初是居於全國首位的，但如果把轎車跟卡車一起計算的話，那麼長春一汽就成為排名第一。由於上汽集團不太擅長做休閑旅行車，於是，上汽集團希望收購韓國雙龍汽車公司，以彌補休閑旅行車的不足。2004年的時候，上汽集團以5億美元購買了韓國雙龍汽車公司48.9%的股份，成功控股這家韓國汽車製造商，這也成為上汽集團在海外最大規模的並購項目。
可是上汽集團買下來後發現，韓國雙龍汽車公司這是一個燙手的“洋山芋”，帶來的貢獻還談不上，可麻煩卻接二連三地出現。2006年，在入主雙龍一年半以後，上汽集團在韓國遇到了最大的挑戰——長達49天的工人罷工。在這場名為“玉碎行動”的罷工中，工廠的大門被工人們嚴嚴實實地堵住了，甚至有數百名狂熱的工會會員以激進方式遊行抗議。罷工的原因是，工人們聽信了謠言，都認為上汽集團沒有在韓國長期投資的打算，等到把核心技術和人才轉移到中國後就讓他們自生自滅。這次罷工使上汽集團遭受了不小的損失。