“不願意做”絕對不是不做的理由，說出這種理由者應該被列在被開除之列，反過來，領導們也必須明白，如果在某個位置的人對他的工作中一多半的事情都不願意做，就要考慮這個人是否適合這樣的位置。經過交談可以考慮給他換一個更合適的位置，或者幹脆勸他改行。
領導要告誡下屬：“硬著頭皮、咬著牙，把你從心裏不願意做的事情做得漂亮，將會比你做好你擅長的事情有大得多的收獲，不信你試試。”根據目標選用特長
用人就要用其特長。公司很多業務是比較特殊的，目標是特定的，因此要注意目標與特長的關係。下屬的特長與目標管理之間的吻合程度，領導一般會遇到以下三種情況：
（1）完全吻合。這是最理想的一種組合狀況。當下屬具備的特長，能夠滿足目標管理所提出的工作任務的需要時，領導勢必能夠在本地區、本單位為他找到最能揚其所長的合適崗位。倘若一時竟然找不到這樣的合適崗位，那就意味著：並非這個下屬是“多餘的人”。而是現有的機構設置不甚合理。這時候，領導就應該根據目標管理的需要，立即果斷的為這個下屬增設相應的新機構。惟有這樣，整個管理機器才能更和諧的運轉，下屬的一技之長才能更好的為實現管理目標服務。
（2）部分吻合。這是比較常見的一種組合狀況。在任何地區和單位，最急需、最受歡迎的下屬畢竟隻占少數，大多數人都屬於“能幹點事，走了也無妨”一類。當下屬具備的特長。隻能部分滿足目標管理所提出的工作任務的需要時，領導在考慮對他的使用時，就隻能部分利用他的特長，同時“兼用”他的特短了。這樣用人，對於被使用對象來說，無疑是做出了一些個人犧牲，對於擁有人才資源發掘權的領導來說，同樣也付出了不可小估的群體代價。針對這種情況，精明的領導就必須善於掌握適當的“度”，使這種人才浪費控製在可以忍受的限度內。當本地區、本單位的目標管理對人才特長的需要，已經造成對人才特長的可利用部分明顯等於或不小於不利用部分時，領導就應該忍痛割愛，立即停止對這個下屬的勉強使用，及時將他交流到更能發揮其特長的地區和單位去。倘若每個領導都能做到這一點，並且在全國範圍內建立起這樣一個有利於人才合理流動的調節機製，那麼，我國現有的人才資源，必將得到進一步挖掘。當然，作為人才個體來說，也應該理解領導的苦心，愉快的服從組織上的調配，自願到更能發揮自己特長的崗位去工作。
（3）難以吻合。不管下屬有多大的本事，身懷多高的絕技，隻要他不能滿足目標管理的需要，這個下屬在本地區、本單位就是一個“多餘的人”。倘若領導出於好心，礙於情麵，硬要為這個下屬增設一個相應的機構，那麼，這個增設的機構，也是一個“多餘的機構”。在這樣的環境中工作，可想而知，下屬是很難展其所長的。
麵對這種情況，領導隻有一個解決辦法：盡快將這個“多餘的”下屬，交流到最能夠發揮其特長的地方去。要知道，在甲單位是多餘的人，到了乙單位，也許就成了最受歡迎的人。促成此類好事，何樂而不為呢？
在現實生活中，揚其所長原則的貫徹實施，還會遇到許多意想不到的複雜情況。麵對這些複雜的人和事，作為一個有膽識、有謀略的領導，必須堅持以下兩條：①根據目標管理的需要選用下屬的特長；②根據下屬特長的發揮狀況尋找最合適的崗位。隻要做到這兩條，就能以不變應萬變，始終牢牢掌握用人的主動權，導演出一幕幕精彩生動的活劇來。而通過這一幕幕活劇的上演，廣大觀眾也能看出“導演”自己的風格、修養、水平和個性，這才是令人欽佩的用人藝術。
培養“鯰魚”式人物