“這三個人，真是絕佳的組合。”培訓師向老總建議道，“很簡單，千萬不要讓他們各自為戰，單獨銷售，而是馬上把銷售分段化，不要去改他們的缺點，你不要批評A，你說話穩重點，把產品研究好；也不要批評B，你學學和人打交道；也不要批評C，你別老是那樣子做銷售，放開一點兒。你就讓A做一件事情，就是鋪天蓋地交朋友，張總啊，李總啊，反正他願意和人打交道。
頭一次見麵就是攀交情，下一次去的時候，把那個講產品的B帶過去，就說是公司的產品專家，負責介紹產品；還要把C也帶上，關鍵時刻敲定成交，他有能力促成交易成交。這種組合優勢互補，簡直是完美組合。
好的團隊其實是一群平凡的人做不平凡的事，而所謂的精英團隊反倒很難成就大事，因為他們將陷入個人英雄主義的泥潭。團隊成員的優勢可以相互補充，取長補短，這樣人才標準降低了，成本降低了，效率卻提高了。因此，讓團隊成員成分複雜點，都有一技之長，優勢能夠互補，這樣才能真正形成合力，成就大事。
3.開掉破壞團隊精神的人
2001年，阿裏巴巴有個決定生死存亡的討論，我們稱之為“遵義會議”。當時我們決定了將來要走哪條路。當時的環境我們收不到錢，公司爭論到底要不要給回扣。最後我們決定，不給回扣。
三個月後，我們最佳的兩個銷售人員給了回扣。開還是不開？當然開。如果有一個銷售員工業績非常好，但他的價值觀很差，團隊合作很壞，不講誠信等，我們稱之為“野狗”，當即開掉。
另外還有一種人，這種人很友好，樂於幫助人，一看就是好人，但是永遠沒有業績。這類人被稱為“小白兔”，他把邊上的草全吃光了。這種人，留不留？如果是野狗，機會不能給，但小白兔是要給機會的。但是給了機會還不行，那就要請他走。
我們公司還有一個聽起來比較古怪的製度，就是末位10%的淘汰。我們淘汰自己，競爭淘汰我們，社會淘汰我們。我一直覺得國有企業就是因為不淘汰員工，所以出現了很多問題。我們必須學會淘汰自己。
有一個員工給我寫了一封信，說我們公司不講究民主，不講究人的自由。為什麼？他說你們考核價值觀了。我就問，第一，在加入我們之前，一定告訴過你，我們是要考核價值觀的，而且我們一考核就是8年，你可以選擇來或不來。第二，你進來以後覺得價值觀沒意思，你還是可以出去。到今天，阿裏巴巴18000多員工進進出出，我沒有留過一個人。
——摘自《馬雲：CEO的本事就是會用別人的腦袋》
背景分析
馬雲把團隊成員分成3種類型：第一類是在阿裏巴巴公司的平時考核中，業績很好，但價值觀很差的。他們每年銷售額特別高，但根本不講究團隊精神，不講究質量服務，這一類人屬於“野狗”，留在團隊中會造成極大的傷害，必須開除。
第二類是那些價值觀很好，為人熱情、善良、友好，但業績永遠好不起來的，被稱為“小白兔”。這一類也要離開，畢竟公司不是救濟中心。不過“小白兔”在離開公司3個月後，還有機會再進阿裏巴巴，隻要他能把業績搞上去，而“野狗”就沒有這個機會了。
第三類是阿裏巴巴最需要的人才，即業績好、價值觀同樣好的獵犬型人才。在阿裏巴巴，“獵犬”是最受歡迎的，不僅會得到公司重用，在被“確診”為貨真價實的獵犬、進入管理層的“法眼”後，還有機會接受最好的培訓，成為公司的好苗子。
馬雲嚴厲對待團隊中的“野狗”，同時也為此製定了嚴格的員工守則，他說：“善待犯錯誤的人，是對的，但是絕不允許那些‘野狗’破壞團隊，破壞公司利益，對這些人絕對不容忍。所以在具體規章製度方麵，阿裏巴巴有許多硬性規定：不能作假，不能作弊，不能欺騙客戶，不能誇大服務，不能給客戶回扣，不能為客戶墊款。”
為什麼要殺掉“野狗”？“野狗”的業績非常好，但不講團隊精神，不講質量服務，這些人短期來看很有用，但是長期來看，會對團隊造成嚴重傷害。