不斷創新激勵方法以適應人不斷變化的需求。
在激勵方法上，我認為要多采用正麵激勵，因為正麵激勵是積極的肯定的，可以增強人的自信，強化人的行為。讚美和表揚是最強有力的激勵，沒有什麼比自己的成就得到讚美和表揚更能鼓勵一個人的鬥誌了。因此，管理者應該認真找出部下可讚美之處，適時地讚美，這樣不僅可以溫暖人心，還可以營造出信任、和諧的良好氛圍。另外，要注意為員工提供良好的成長通道，通道暢通，員工將隨同組織的發展而發展，通道堵塞，員工的目光也許就會投到其他的企業。
（六）文化管理
文化與環境塑造是指人本管理組織既要注重外在的企業成員工作、生活等“硬件”環境的完善與修正，又要注重價值取向、團隊精神、道德信念等內在的“軟性”的企業文化氛圍的塑造與提升。企業成員工作環境、生活環境的改善，有助於保護企業成員的身心健康和工作後的恢複、休閑與學習，有助於提高員工的工效，恢複員工的體力，有助於增進、更新和運用新的知識和技能。這是以人為本的管理所必需的，但還不夠。
企業組織還應該注重員工價值取向、道德信念的熏陶和團隊精神的培育。員工的價值觀將影響其對事物的看法和判斷，影響與他人的關係，影響其目標選擇和實現目標所選定的手段和措施。道德信念將影響員工對自身進而他人行為進行反省和評價的道德標準與適用，影響員工的處世態度、行為方式與生活方式，團隊精神將影響團隊的組織化程度和運作機製，影響團隊成員的角色分工、溝通和交互作用。
一個旨在使人本管理取得預期成效的企業組織是不應偏廢於外在的硬性環境或內在的軟性的氛圍的單方麵的提升與塑造，而應該將兩方麵的工作有機地結合起來，為激發員工工作的積極性、主動性和創造性以及為推進員工的自由和全麵發展創造條件。
如果將外在的硬性環境和內在的軟性氛圍的塑造合稱為企業文化的建設，在這個意義上，企業文化將對員工的行為表現和個性發展起著整合、導向、凝聚、規範和激勵等作用。事實上，企業組織推行人本管理，本質上就是一種“以人為本”的文化理念的實踐與體現。要使這種以人為本文化為內在驅動力的管理活動取得理想的預期績效，企業還須應用文化的策略與措施來推進人本管理。例如，進行示範文化建設、經營文化建設和管理文化建設，使企業形成和諧向上的文化氛圍，使企業理想的工作、生活環境能滿足員工的工作要求與生活的個性要求。由於文化與環境的塑造在人本管理中具有重要作用，因此也必定成為人本管理的基本方式之一。
（七）權變領導與差異管理
按照弗列德·菲德勒的“權變領導模型”理論，企業組織及團隊的領導與管理是否有效，除激勵因素外，還取決於領導者與被領導者之間的相互關係、工作任務是否明確與適當，以及領導者的職權是否具有足夠的權威這三要素的組合。菲德勒的權變領導模型認為，對於注重工作的領導方式，隻有當三要素組合最為有利或非常不利時會取得預期結果，而采取以人為本、注重人際關係的領導方式，可以在二要素組合不那麼有利時，就能取得預期結果。對於一個旨在推行人本管理的企業組織來說，注重工作的領導方式顯然是不合時宜的。權變領導與差異管理正是從尊重企業成員的個性差異、實施有效的差異管理開始的，可以克服工作任務和職權等方麵的不利因素，取得較好的管理績效。
以人為本、注重人際關係的領導方式，在工作任務和職權兩因素從最不利到最有利的整個域值範圍內都可以取得較好的甚至理想的預期結果。這是企業組織和團隊領導充分發揚企業成員的集體意識和團隊精神，充分發揮企業成員各自特長並加強協作和利導的結果。任何企業的任何成員之間必然在技能、知識、經驗以及態度、價值取向、信念、意誌力等方麵存在差異。這種差異既可以成為企業組織創新開拓、努力爭先、相互取長補短的主要動力，也可以成為企業組織內部產生衝突和分歧的主要來源。因此，企業成員的個性既可以是企業組織滾動發展的資產，也可以是企業營運的“虧損黑洞”。任何強求一律的抑製和分而治之，都無助於成員的個性差異轉化為企業財富。以人為本、注重人際關係的領導和尊重成員個性差異前提下的因勢利導，則有利於理順企業組織內部關係、激發團隊精神，有益於工作中的相互溝通和協作，使衝突得到疏通，使各自的長處得到發揮。由此可見，要實現真正意義上的企業人本管理，權變領導與差異管理就理應成為一種企業管理的主導方式。
（八）職業生涯管理
職業生涯管理是人類社會發展到一定階段出現的一種全新的管理理念和管理模式。職業生涯管理可以從兩個層麵進行理解，從企業的角度出發它是指企業從組織目標和員工能力、興趣出發對員工一生連續從事的職業和職務及職位發展道路的設想和規劃管理。從員工個人角度出發就是員工為尋求個人的發展，而與組織共同製定和實施的使你個人得到充分的發展，又能保證企業目標的實現的個人發展計劃。員工的職業發展需要企業創造和把握機會，改善其發展條件，幫助其診斷發展潛力。成功的職業生涯設計與發展，不僅對員工個人有利，而且對穩定員工隊伍，提高經營績效，增強競爭能力，促進企業發展更有利。
職業生涯管理是勞動者工作動機高層化和多樣化的結果。由於人們收入水平的上升，取得經濟收入已不再是其就業的唯一動機，人們參與生產勞動，更多的是為了獲得成就感、增加社會交往、提高社會地位，他們希望在工作中有獨立性和自我決策性，希望參與管理，對自己上司的決策有越來越大的影響力，他們希望工作要有興趣和挑戰，要求在工作中能不斷地有成長和發展的機會，並能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。如果企業能適應這種變化趨勢，允許並幫助員工建立起在本企業內部的發展目標，設計在企業內部的發展道路或通道，為員工提供在實現目標過程中所需要的培訓、輪崗和提升，企業員工的工作積極性將更高，勞動效率也由被動促進轉為主動推進。由於市場變化迅速，產品更新加快，企業競爭加劇，從而對員工素質和積極性的依賴程度越來越高，它不僅要求人員配置合理，更要求增強單兵作戰的能力，這就迫使企業必須重視人力資源在企業經濟活動過程中的重要性，通過生涯管理，為員工的“自我實現”提供最有效的幫助，改變傳統人事製度中以靜態崗位的需要為唯一出發點的方式，從每一個員工個人的角度，考慮到員工個人的因素，即能做什麼，想做什麼，從員工職業生涯來進行該員工的人力資源開發和配置的設計，不僅動態地提高人力資源配置的合理性，避免員工走彎路，提高員工的素質，而且可以持久地、內在地提高員工的積極性，並在全體員工個人目標得以實現的過程中實現組織的整體目標。因此，職業生涯管理是人本管理思想的又一具體表現方式，是共創企業和員工繁榮未來的有力載體。