豐愷擁有一家鞋店。豐愷很善於與人溝通，他能了解別人的想法，善於借力、使力說服對方。他盡可能地讓員工參與店內的經營，這會使員工備受鼓舞，心中充滿受到嘉許的喜悅，很願意說出自己的真實想法。他還善於發現員工的動機和需求，能準確地預知各種擬訂的銷售方案會帶來什麼影響和結果，所以，他能采取會給鞋店帶來最佳影響和最好效果的行動方案。因為豐愷能和員工合作無間，員工也能群策群力，所以，鞋店很快就取得了巨大成就。20世紀90年代，豐愷的鞋店取得了年均35％的淨利潤增長率。
然而，另一位才幹、知識和精力都不亞於豐愷的店長，卻因缺乏溝通能力，而使原本業績相當好的門店關了門。
他叫劉維，20世紀90年代初，在服裝店做店長。他才華橫溢、精明過人，也很有經商頭腦，卻不善於處理與員工的關係。他十分專斷，對員工無理施壓，在店內造成了人人自危的局麵。員工工作時，不是思考如何提高業績，而是想著如何去討好他，花費了大量時間去揣測他的意圖。結果，4年之後，一家在其父親經營下原本業績較佳、在同行業中做得相當出色的門店倒閉了。一個有遠見卓識的店長應當清楚如何發揮每位員工的作用，從而形成集體的合力，開創門店的美好未來。一個店長是否成功，關鍵在於他能否使員工貢獻出心力、構想和創意，而這些都要依靠店長高超的溝通技巧。
金牌店長的三級跳：銷售-管理-經營
很多店長在基層工作了很長時間，因為很能賣貨，業績突出，對公司整體比較了解，就被提升為店長，但由於其未曾接受過正規的培養，隻能算是一個“領比較高的工資，掛比較高職級的店員”。因為能賣貨並不是一名金牌店長最重要的素質和能力，店長還肩負著更為重要的職責。在20年前的商場裏，我們會看到“不要跟顧客打架”這樣的標語，這並不足為奇，因為在那個年代，店長隻是門店的管家，隻要管好門店、管好貨品就可以了。而現今，店長已經從管家開始向商人的角色轉換了，商人的最終目標是營利，店長的最高職責是營業目標的實現及思考如何營利。店長又是管理者，要控製和運用門店的相關資源，管理店內的營業活動並實現營業目標。這些是一個店長所要考慮的問題。如果因某種原因沒有達到預計銷售額，那是店長的責任。對於店長來說，首先要解決商品問題，把商品全麵化，這是第一個職責。其次就是完美地展現這些商品，讓它們呈現出最佳狀態，讓店麵成為令顧客感到舒服的場所。最後，店長必須要把員工的激情全部調動起來，這是很重要也是必須要做到的。所謂能夠調動店員的積極性，就是說店長本身應具有非常強的人格魅力。如果店長不能夠讓下屬感覺到自身的吸引力、凝聚力和激情，不能共同積極麵對困難，那麼店長將很難進行良好的管理和日常工作，銷售業績也將難以提升。作為一個管理者，要具備計劃、決策、執行、總結的能力。涉及製度、人才、激勵的問題，考慮的就是“如何讓別人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。因此，店長要懂得如何分配、指導、監督、鼓勵店員做好店裏的每一項工作，這是店長的基本職責。但要成為一名金牌店長，要想的和要做的不僅是一個管理者的職責，同時也要扮演經營者的角色。
店長要使自己在門店和品牌公司係統中不斷成長，可以向區域經理或者督導學習，學習他們處理問題的得當之處，學習他們思考問題的方式，即“像老板一樣思考”。隻有這樣，才會使自己的能力得到提升，才會使自己離成功越來越近。金牌店長一定是一個優秀的經營者。其實，很多門店的管理工作差別並不大，門店的營業活動無論是天、周、月、季、年，皆遵循計劃、決策、執行、總結的循環順序，有著較為規範的流程。店長隻要掌握一定的管理能力，就可以很好地處理日常工作。但作為經營者的職責以及意義就不同了。如果說管理是把事情做對，那麼經營則是選擇對的事情做，做事情更加主動。經營涉及顧客、行業、環境、投資的問題。簡單地說，經營關乎企業生存和盈虧，管理關乎效率和成本，這就是兩者的區別。金牌店長與普通店長之間的差別就在經營水平上，因為諸多門店的管理水平是遠遠大於經營水平的。店長應該指揮店員高效運作，對門店經營的各項數據進行分析，在滿足顧客需求的同時創造一定的經營利潤，並對各項工作做出正確決策。這是一個經營者應該做的事情。要成為金牌店長，最重要的就是認清自己的工作職責。與骨幹員工不同，店長的職責範圍更大，他麵臨的不再是專項的事務，評價店長的優良不再單純看個人成績，而是看整個團隊的成績，隻有完成銷售-管理-經營的三級跳，才能成為最棒的店長，如圖1-1所示。
經營顧客、行業、環境、投資的問題管理計劃、決策、執行、總結銷售銷售業績圖1-1？金牌店長的三級跳模型：銷售-管理-經營