（二）創業團隊的凝聚力
在創業團隊的管理中，團隊凝聚力是最重要的管理要素之一。前麵所說的這幾項管理原則，歸根到底都是為了提升創業團隊的凝聚力。高凝聚力團隊具有以下幾個特征：團隊成員歸屬感強，願意參加團隊活動並承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊利益和榮譽，成員之間信息溝通快，相互的了解比較深刻，關係和諧，並具有民主氣氛。
很多剛剛創立的企業在一段時間之後就會分裂，而且這種情況主要發生在企業初步得到發展的時期。在企業產生的初期，失敗的可能非常高，創業團隊成員都麵臨巨大的創業壓力，在這種情況下，為了走出創業初期的困境，團隊成員無論是主觀上還是客觀上都要團結在一起，同心同德，共同奮鬥，不計較個人的得失，以企業的發展為最終目標。即使團隊成員之間有矛盾，事實上也無暇顧及。但是隨著企業度過生存階段，獲得初步的發展之後，原先所積累的一些問題就暴露出來了，並且對創業團隊的凝聚力會造成不同程度的破壞，甚至導致創業團隊分裂。總的來看，影響創業團隊凝聚力的原因包括如下幾個方麵：
1.變革所帶來的分歧 在國內很多中小型企業中，在企業還很小的時候發展都較為穩定。但是當企業規模進一步擴大，特別是引進先進的、規範的管理技術之後，有一些成員適應不了這種變化，原來的一些敢拚敢幹、吃苦耐勞、勇於做事的精神反而成了規範的大企業發展的阻力，在這種情況下，創業的團隊容易走向解散。
2.不同觀念所帶來的分歧 團隊中成員之間的經營理念不同，團隊的思想不統一，或者企業的目標和價值觀與一些創業團隊成員的價值觀相衝突，這些都是導致團隊走向分裂的原因之一。企業在由小變大，由集體企業走向規範化的大企業的過程中，這一分歧非常普遍。例如，部分創業夥伴可能覺得企業的發展差不多了，隻要守住現有市場就可以，另一部分創業夥伴則可能追求更大更強的成長機會，這種分歧如果沒有妥善解決，就會影響團隊的凝聚力。
3.性格差異所帶來的分歧 部分創業團隊成員之間的分歧是由於團隊成員之間的性格、個性、興趣的不合所導致的，這種分歧常常導致團隊工作無法正常進展。這種情況主要是出現在由朋友、同事、同學、校友或親戚合夥創業的團隊中。這些人通常具有一些共同的特征，如相似的技術背景，這樣會掩蓋團員之間性格的差異和處理問題的不同態度，在創業之初組建創業團隊的時候，由於追求團隊的效率和企業的發展，這些方麵的差異會被暫時掩蓋。但是，在企業獲得初步的發展之後，性格方麵的差異就逐步暴露出來了，這種差異的積累甚至會引起團隊成員價值觀的分歧。
4.利潤分配方案所引起的矛盾 由於從小企業發展起來的大企業在成立之初沒有明確的分配方案，但企業做大、利潤變多時在分配方麵就會出現矛盾。這種現象在民營企業中經常出現，這都是因為在最初設計團隊合作方案時，考慮不周全或礙於麵子的原因沒有提出明確的分配方案。因此，在企業建立之初就應當明確分配方案，並且對未來可能發生的情況盡可能地考慮到位，使得利潤分配方案能夠真正成為企業成長的動力，而不是阻礙企業發展的障礙。
在企業的發展過程中，為了保持創業團隊的凝聚力，創業者需要從如下幾個方麵入手：
第一，在組建創業團隊的時候，就應當選擇正確的創業夥伴，防止未來出現可能的分歧。核心創業者在選擇團隊成員的時候要對每位成員的特長和其擅長的方麵進行分析，做到揚長避短，各司其職。有些成員是屬於“主內”型的，有些成員是屬於“主外”型的，應當予以準確的配置，以免出現工作責任與特征不匹配，影響團隊成員的創業熱情。除了對團隊成員的素質和能力進行考察之外，還需要注意每個人的性格和看問題的角度，在選擇團隊成員時一定要選擇那些有積極性、對工作有熱情的成員，這會對企業的發展大有裨益。如果一個人的能力很強但是對創業沒有熱情，那麼這種人並不是創業團隊的最佳人選。
第二，在團隊的運行過程中，要有特定的經營綱領和行為準則。在團隊製定出創業的目標和方向時要不遺餘力地去執行，而且創業者自己應當帶頭實施，才能形成良好的凝聚力。如果核心創業者自己首先對準則進行破壞，團隊夥伴以及企業員工就會對準則產生反抗情緒。同時，在企業管理中，對於企業的財產、權力、增資、擴股、融資、人事安排和解散等與成員利益有關的事宜一定要做到有根有據，以備在將來出現糾紛或矛盾時做到有據可依。因為即使是在當時非常相互信任的合作者之間，由於種種原因也會出現理解不一致導致矛盾的情況。
第三，在出現矛盾或分歧的時候，應當著手妥善解決。團隊成員在一起不可避免地要產生矛盾，創業者應當注意在成員之間建立起溝通的橋梁，有問題及時解決，有矛盾及時溝通，使每位成員朝向企業的遠大目標發展。當團隊成員把企業的目標和個人目標更好地整合在一起的時候，團隊成員也願意主動溝通，化解矛盾。
除此之外，創業者也要製定適合於創業團隊的評估體係，使得各個團隊成員的工作能夠得到恰當評價。要注意的是，這裏的評估體係要針對於團隊而不能針對個人，其目的是明確團隊成員要完成的工作，糾正行動上的偏差，培養團隊成員的主人翁意識，鼓勵團隊成員提高能力並且最終促進團隊的工作業績。在製定評估體係的時候可以建設團隊成員間的互評製度，可以采用成員間的互相溝通和討論的方式進行，以反映每位成員對團隊的貢獻。同時，也可以邀請企業客戶對團隊成員進行測評，從客戶的角度分析評價團隊成員的工作狀況。當然，無論是哪一種評估體係，公平、公正都是最基本的原則，也是更好地開展下一步工作的必要基礎。
（三）創業團隊的激勵
如何合理激勵創業團隊是創業過程中的一個重要問題，關係到團隊的運行效率以及企業的績效發展。雖然很多人選擇創業，或者加入一個創業團隊以團隊形式進行創業，在很大程度上是由於創業熱情所激發，這種熱情也許在最初創業的時候能夠有效維持團隊齊心協力，共同奮鬥，但是往往難以長期保證創業者或創業團隊成員的工作狀態。要想激勵人們持續努力工作，最根本的解決之道仍然是給予他們有吸引力而且公平合理的激勵。而吸引力和公平度這兩個方麵都是影響創業團隊成員工作滿意度的重要因素。
創業者所製定的激勵製度應當以激勵團隊中的成員的積極性為目標。激勵製度貫穿於創業成長的整個過程中，通過對每個團隊成員的有效激勵，增強創業的活力，提升企業發展速度。同時，激勵製度也要有足夠的魅力留住團隊中的人才。正如前文所述，雖然很多人願意加入創業團隊有種種的考慮因素，但是無論如何通過創業活動獲取經濟利益是其中比例最大的一個因素。因此，如果企業不能提供足夠的激勵，他們很可能會適時退出創業團隊，另覓高枝，這對於創業活動的推進將是致命的。
當然，創業團隊的報酬激勵問題本身較為複雜，創業團隊激勵製度的複雜性一方麵在於創業活動本身，創業活動的發展本身具備較大的起伏，在各個不同的發展階段，企業的資源和實力都存在差異，需要根據不同發展階段來分別製定激勵製度。例如，在企業的早期階段，由於發展水平不高，付給報酬的能力有限，創業者能提供的激勵應當以長期激勵為主，隻有到企業發展到擁有足夠實力的情況下，創業者才有足夠的資源來支付一些貨幣形式的報酬。創業團隊激勵製度的複雜性還來自於不同團隊成員之間的差異。通常，團隊中的每個個體價值觀不同，對報酬的理解就存在差異，有些人注重眼前的收益即資金或短期收益，而有些人卻注重長遠收益，或者一些非經濟報酬，如得到培訓的機會或者工作經驗的積累等。這些不同的偏好使得創業者應當考慮更豐富多樣的報酬方案，既保證公平公正又確保其針對性。
總體來看，沒有一個固定的模式來回答創業團隊的激勵製度應當是怎樣的。但是，創業者在製定創業團隊的激勵製度的時候，不妨遵循以下6個原則。
1.團隊目標和個人目標綜合考慮 創業團隊的激勵製度是為了保證創業團隊的運行效率，以實現創業團隊的共同目標；同時，這一激勵製度又是為了滿足每一個團隊成員的個體目標，以實現有效的激勵作用。因此，在創業團隊的激勵製度上體現團隊目標和個人目標的統一，不可厚此薄彼。為了提高團隊工作效率而製定的報酬製度，如果沒有考慮到每個團隊成員的具體情況，那麼這種報酬製度就無法持續運行下去；相反，如果隻是一味地滿足每個團隊成員的要求，將會在報酬的公平公正性方麵存在缺憾，進而影響團隊的凝聚力。因此，應當綜合考慮團隊與個人的目標，協調彼此之間的關係得出最佳方案，這樣的激勵製度才是最有效的。
2.積極分享創業財富 創業活動需要創業團隊共同努力，共同推動。創業過程中的困難需要各個成員共同承擔，那麼創業所獲得的財富也應當在各個成員中分享，每一個幫助企業創造財富的人都有資格也有權力分享創業的成果。通過“分享”這一個理念，每位團隊成員都能夠獲得充分的動力來把企業做得更大，創造更多的利潤。創業者應當認識到，隻有當企業的整體財富和價值增加時，個人的收益才會增加，而當企業的總價值很少時，即使是自己完全獨享也沒有多少財富。因此，創業者應當積極激勵創業團隊共同把蛋糕做大。
3.報酬製度的程序應當規範 不論采用哪一種激勵製度，規範的製度是最基本的要求。這一製度能夠使得每一位成員都能感覺到自己的付出能夠平等地有所回報。規範的報酬製度並不意味著創業者把所有人的薪酬公布出來，供別人比較、評價。但是，創業者至少應當讓每個人了解他為何拿到這些報酬，其依據是什麼，有沒有一套規範化、製度化的程序作為基礎。這樣，無論拿多拿少，團隊成員都有充分的理由相信目前的報酬是公平的。
4.具體的激勵製度應當合理 雖然對於創業團隊的激勵製度目前還沒有一個現成的模板可以直接套用，但是很多學者也都提到了一些激勵方案中應當注意的要點：
第一，激勵製度應當體現出團隊成員工作的差異化，創業者應當根據對企業的貢獻不同來建立報酬分配方案，這是從工作的投入角度來建立激勵製度。
第二，激勵製度應當反映團隊成員工作業績的差異化，一些做出很大貢獻的創業夥伴，如果報酬得不到改善，就會影響到他的工作積極性甚至跳槽，這樣勢必會影響企業的穩定，因此這是從工作的產出角度建立激勵製度。
第三，激勵製度要具備靈活性，不能太僵硬，因為團隊每個成員在不同的時期的貢獻不會相同，而且企業中的人員也存在著流動性，所以激勵製度應當留有改進和調整的餘地。
5.要結合企業發展狀況製定激勵製度 從根本上說，團隊成員的激勵製度還是取決於企業的發展和績效。雖然企業在創立之初就初步確定了激勵方案，但是由於企業發展狀況必然與事先設想不同，在企業發展的整個周期內激勵方案應不斷調整。很多具體的報酬製度的實施取決於企業的發展程度。很多剛剛創立的企業對於現金的需求非常迫切，此時創業者就會把現金首先用於支持企業的發展，而不是用於發放獎金。隻有等到企業發展到一定階段之後，采用現金作為業績報酬的形式才能普遍推廣。
6.股權分配應當慎重 很多創業者在吸收創業團隊成員的時候，都會對這些成員給予一定的股權。股權激勵的意義在於使得擁有者感到企業的一份是自己的，他就會有充分的動力來為企業服務，提升企業績效，因此股權激勵效果非常明顯。但是，另一方麵，股權的分配也會造成創業者手中持有的股權被稀釋，也就是說，創業者對企業的整體控製權被團隊成員所分攤。在創業初期，團隊成員能夠高度一致，保持充分凝聚力的情況下，股權的分配狀況不會對企業發展造成太大影響；但是當企業發展到一定階段之後，特別是企業可能進入變革期的時候，企業的控製權往往成為團隊成員之間的爭奪對象，如果團隊成員之間已經出現了分歧，那麼憑借著手中的股權，很有可能會導致企業的分裂，這些對於企業的發展都具有致命影響。因此，創業者對股權的分配應當較一般的激勵製度更為慎重，隻有那些對企業發展擁有不可代替的資源或能力的成員才能賦予股權，而賦予股權的數量也需要團隊上下共同協商討論。（注）
§§第六章 創業企業的市場競爭策略