對於塗料行業，有“百業興，塗料興”的說法。在過去30年裏，隨著國民經濟的快速持續增長，中國塗料市場也同樣欣欣向榮。根據中國塗料工業協會公布的相關資料：改革開放初期，中國塗料市場年產量不過50萬噸，列全球第八位；到了2003年，這一數字便已超過了240萬噸，居全球第二；2009年，中國塗料市場更以744萬噸的年產量首超美國，成為了全球第一大塗料市場。
角逐在這個高速增長的市場中的玩家們，不僅包括數以千計的本土塗料生產商，也有立邦、阿克蘇諾貝爾（多樂士）、華潤等跨國巨頭。事實上，對於一家身處這個傳統且看似乏味枯燥的行業裏的企業而言，要建立起諸如英特爾與芯片之間的品牌聯係，並且數十年如一日保持領先的市場優勢，並不是一件容易的事兒。
某種程度上，這也正是立邦在中國市場創造的一個“神話”。自1992年，立時集團及所屬立邦塗料產品進入中國市場，並在大陸開辦了幾家獨資企業，到如今已近20個年頭。其間，立邦從無到有，從弱到強，如今，立邦塗料在中國的銷售額已突破了百億元，市場占有率也長期保持在24％以上，並憑借在中國市場的成功躋身世界十大塗料品牌行列。
索尼創始人盛田昭夫曾經說過：“企業成功的所有秘訣都包含在兩個詞裏麵：發現和創造。發現別人發現不了的客戶需求；創造出讓這種需求微笑的東西。客戶需求是市場的靈魂，企業必須準確把握它。對於商品，顧客不僅存在著功效需求，還存在著其他需求。企業要想贏得市場成功，必須做好一件事——準確地建立起目標顧客的需求模型。”
縱觀立邦塗料在中國市場的發展曆程，無論是1992年率先發力中國市場，以及其後掌握乳膠漆的產品與市場定義，還是2006年領先市場推出淨味塗料，抑或2008年之後向“提供不同生活方式”的服務商的飛躍，很大程度上，其成功的原因便在於能夠敏銳地發現、創造並滿足市場需求。
第一節 品牌先行
一、率先發力：一場從1881年開始的色彩之旅
立邦的品牌成立於1881年，是一個擁有上百年曆史的日本塗料品牌，業務橫跨工業和民用塗料市場。1963年，祖籍廣東省潮州潮安的新加坡華裔吳清亮創辦了新加坡立時集團，負責運營立邦（NipponPaint）在亞太區的所有業務。
在拓展包括新加坡、馬來西亞、香港、台灣等以華語為主要語言的國家和地區的市場的過程中，逐步形成了包括美得麗、永得麗在內的構成一個完整係統的中文產品名稱體係，體係內另有雅得麗、噴得麗、絲得麗，等等。20世紀70年代以來，立邦在亞洲範圍內取得了空前的發展，銷售額穩居亞洲區塗料行業首位，在華語區的消費人群中取得了極高的認知度和美譽度。
1992年立邦進入中國內地之前，當時整個國內塗料市場正處於起步階段，按照中國塗料工業協會的相關統計數據，其時塗料市場的發展速度與GDP增速基本平衡。當時，作坊式的生產、粗放型的分銷以及淡薄的品牌意識是製約這個市場發展的主要問題，也與國內房地產市場的蓬勃發展極不相稱，這裏蘊藏著巨大的投資機會。
麵對如此巨大的待開發的初級市場，看到其中現實而誘人的市場前景的動心者並不止立邦。立邦在國內如影隨形的老對手——多樂士品牌的擁有者——全球最大的建築裝飾漆供應商之一的英國卜內門太古（ICI）油漆公司也於同年在中國設立了分公司。而在此之前的1984年和1990年，ICI油漆集團已經先後在北京及上海設立了業務辦事處。
然而，與ICI的慢條斯理不同，立邦在針對中國市場的布局上，則顯得更為“凶猛”。
1992年10月，新加坡立時集團建成立邦塗料廣東公司；同年12月建成立邦塗料中國公司；其後又斥巨資先後完成了在河北廊坊、重慶以及蘇州等地的布局。通過巨資投入在國內市場快速進行生產和銷售渠道建設的同時，立邦漆也頗為明確地提出了“以主導型企業的姿態促進塗料工業發展”以及“用自己的技術開發領導世界潮流的產品”這兩大主題的發展方針。
立邦發力中國市場的“穩、準、狠”，很大程度上與其企業基因相關。新加坡立時集團創始人吳清亮少年時因抗日戰爭爆發而“下南洋”闖生活，最初是一家橡膠園中的割漆學徒工，直到1963年才創辦了立時集團。進入中國市場之前，其市場主要集中在東南亞華語區，針對中國市場發力時，無論對市場的理解抑或本土化的難度都相對較小。而且，與擁有上百年曆史的ICI相比，彼時的立時集團更像一家處於高速發展階段的創業公司，無論其介入的市場還是業務鏈條都相對較短，因此決策和執行也都相對更有效率。
從戰略布局來看，卜內門公司與中國的淵源可謂悠久，但立邦卻頗為敏銳地率先發力中國，並在中國快速布局，搶得了市場先機。
二、搶占消費者心智
立邦彼時發力中國市場的一個顯著特征，便是對品牌的重視。1993年，立邦進入中國市場的第二年，便針對上海市場投入了3000萬元人民幣用以進行廣告宣傳，成為了中國市場上第一個在電視上做廣告的塗料品牌，隨後每年都把銷售的12％用以投入品牌推廣，並在最初便將突破口鎖定在建築領域廣泛應用的乳膠漆品類，在當時的市場上，還沒有相應品牌針對乳膠漆品類有明確定位。
針對這一領域，立邦率先推出三合一乳膠漆，零售價在200元以上。但因為價格太高，立邦沒有把高端產品三合一作為推廣重點，而是以中端產品，價格在130—140元之間的“美得麗”、“永得麗”乳膠漆作為推廣重點。由於產品和市場定位恰當，立邦迅速搶占超過50％的乳膠漆市場，在上海等大城市甚至超過70％。其後，在“三合一”的基礎上，立邦連續推出“五合一”、“十合一”再到“全效合一”、“金裝全效合一”，都是以功能為主要訴求，以產品功能引導消費觀念。
而這，也正是當時消費者對乳膠漆認識的空白之處：除了對乳膠漆的化工產品屬性不了解以外，對乳膠漆應有哪些功能也是一知半解。立邦從功能的集成化角度入手，進行命名和推廣，也正是在解決消費者的困惑之處。
從技術與概念化上講，比如乳膠漆在當初市場推廣時，由於產品屬性原因，消費者知之甚少。在廣告宣傳和終端導購中，如果不對產品性能加以形象化、具體化，推廣起來相當困難。立邦提煉出“N合一”的概念進行大力宣傳推廣，這種做法形象具體，容易識記，消費者很快接受了“N合一”的提法。而在推淨味產品時，“淨味全效”、“淨味120”等做法，也是相當形象具體。在廣告宣傳中，這種策略也體現得很多，比如立邦漆在防黴性以及抗酸堿性等硬性指標方麵，一直是國內塗料市場上的一個參照標準，於是立邦在其廣告中，把自己產品的抗汙、防水、彌蓋細紋、耐擦洗、遮蓋力以及抗菌性等特點做了自信的展示。
與頗具針對性的產品市場和宣傳策略相配合的，則是立邦逐年加強的廣告攻勢，從1993年開始確定了12％銷售收入用於市場推廣的投資原則之後，到2008年，首次參加央視黃金時段廣告招標，並一舉拿下CCTV-1《焦點訪談》前A特段的兩個單元廣告位，成功躋身2008年央視黃金時段廣告行列。時至今日，立邦每年的廣告投放投入超過3億元。
廣告“空中轟炸”的殺傷力和持續穩定的曝光率，與地麵產品和銷售之間互相支撐，使得立邦迅速占領了消費者心智，讓消費者在潛意識裏就把立邦和乳膠漆聯係在一起，並一度成了行業裏仿效的對象。
立邦在顧客心智中成為乳膠漆品類的領導品牌，其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，並且把立邦作為最優購買選擇。待到立邦最強勁的對手——多樂士上市時，立邦早已在顧客心智中占據了乳膠漆的定位。盡管多樂士隻落後立邦一年時間，卻由此錯過了最為寶貴的戰略時機。顧客心智一旦形成認知，撼動便顯得頗為不易。
事實上，通過搶占消費者心智，進而取得穩固的市場地位，這樣的例子並不鮮見。牙膏業佳潔士和高露潔之間的此消彼長便是一則顯例。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露潔就發現，中國眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等，功能訴求還時常變來變去，而對牙膏類別中的“防止蛀牙”定位卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。結果，高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位並憑此領導牙膏市場。幾年以後寶潔反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。