而巴菲特批評人的時候卻總是泛泛而談，一帶而過，讓別人去對號入座。這樣他既不得罪人，又起到了某種警戒作用。這種高超的管理藝術實在值得全世界的企業領導人學習借鑒。
為了適合管理這些明星經理人，巴菲特采取了與眾不同的管理方式，簡單地說就是“用人不疑、疑人不用”，讓他們享有充分的自主權。
巴菲特在伯克希爾公司1999年年報致股東的一封信中說，伯克希爾公司和他們之間並沒有簽訂任何合同，所以他們不需要受合約限製。他們之所以辛勤工作，完全是因為他們熱愛自己的事業，而巴菲特也隻是要求他們對這些事業完全負責。為此，他們不需要到伯克希爾公司總部彙報工作，也不需要編製年度預算送總部核準，在費用開支方麵也沒有任何繁雜規定。巴菲特對他們的要求簡簡單單一句話：那就是把這家企業當作自己家中祖傳百年的事業一樣對待就行。
而實際上，巴菲特自己又何嚐不是這樣呢？他同樣早就不需要為了金錢而工作，同樣不喜歡向別人彙報工作（平時他的投資決策除了會向合夥人查理·芒格透露一點外，基本上不會告訴其他任何人）；他之所以熱愛這份工作，主要也是有一種成就感，並且他非常樂意與那些明星經理人一起工作。除此以外，還真的想不出有別的原因。
所以他說，他和查理·芒格與這些經理人之間保持的是一種互動模式，簡單說就是“試著盡量站在對方的立場為大家設想。”這種將心比心、惺惺相惜，也讓旗下的那些明星經理人很容易產生共鳴、很容易有一種“士為知己者死”的感覺和衝動。
有了這樣的感情基礎和事業基礎，巴菲特管理伯克希爾公司旗下70多個企業集團的那麼多經理人就顯得很輕鬆了。
他在伯克希爾公司1995年年報致股東的一封信中說，當有人問他一個人到底可以應付多少經理人時他回答說，如果這個經理人是酸檸檬，那麼管這樣一個就夠嗆了；相反，要是他麵對的是伯克希爾公司旗下現在的那幫經理人，那麼這個數目就沒有任何限製。
明白了這一點也就不難看出，為什麼伯克希爾公司在購並企業時，巴菲特要特別注重考察該公司管理層了。
[啟示錄]
巴菲特以情動人、以事業留人的管理技巧，深得日本通用電氣公司托尼·尼克裏、國際飛安公司尤特斯奇、內布拉斯加家具中心歐文·布拉姆金、斯科特·費策公司拉爾夫·舒伊等人的高度讚賞。