一個月後，雙方敲定了購並協議。老規矩，為了盡量避免新發行伯克希爾公司股票，伯克希爾公司給對方提出了兩種選擇：或者是用國際飛安公司的股票換取伯克希爾公司的股票，或者是直接領取現金。
明眼人一看就知道，這實際上明擺著是鼓勵這些股東們直接領取現金，還有什麼比直接領到現金更好的呢？最終的結果是，這些國際飛安公司的原股東有51%直接領取了現金，41%換取了伯克希爾公司A股，8%換取了伯克希爾公司B股。這樣，巴菲特既達到了沒有稀釋股權的目的，又順利完成了購並任務。
巴菲特在伯克希爾公司1999年年報致股東的一封信中說，當年伯克希爾公司購並企業的主要信息來源依然是客戶介紹。企業銷售中客戶介紹也占有相當大的比重，其中尤其以政府雇員保險公司、企業主管飛行公司更明顯。例如，在企業主管飛行公司的客戶中有65%的新客戶是老客戶介紹的。
他說，如果是其他企業，購並行為通常比較程式化，那就是企業高層主管與投資銀行家一起尋找各種購並機會，並且要徹底進行賬務核查。可是非常好笑的是，這些資料都會顯示未來幾年內的利潤會增長多少，並且非常明確，可是如果你問問編造這些報表的投資銀行他們自己企業下個月的利潤估計有多少時，他馬上就會提醒你市場是如何的不確定。
可是在伯克希爾公司事情就變得很簡單了，隻要在家裏靜靜地等待電話鈴響就行了，這種方法有時候很管用。最典型的是，伯克希爾公司1983年買下內布拉斯加家具中心後，就通過羅絲·布拉姆金夫人的推薦於1995年購並了威利家具公司、1997年購並了星辰家具公司。
俗話說，“一舉兩得”，而伯克希爾公司在這裏卻是“一舉三得”。巴菲特在得到這三家傑出零售企業的同時，更有機會認識許多好朋友。
所以巴菲特有這樣一條經驗：每當他購並一家企業後總要問一問對方，在這個行業中還有哪些企業是和你一樣優秀的？這一問，就會清楚一大批潛在購並對象。
例如，巴菲特在前後曆時10多年購並上述3家家具企業時，對方的回答都是異口同聲，告訴巴菲特，還有一家住在新英格蘭州的德邁（Tatelman）兄弟以及他們優秀的事業喬丹家具。這樣，喬丹家具公司就自然而然地進入了巴菲特的視野。終於，伯克希爾公司於1999年把該公司收入囊中，並把企業鍛造成美國新罕布什爾州以及馬薩諸塞州最大的家具零售店，創下了美國單位營業麵積的最高銷售額。
[啟示錄]
伯克希爾公司每當購並一家企業，總要了解一下對方的競爭對手是誰，這樣就自然而然地把一些最具有競爭實力的企業納入了視野。公司股東的熱情舉薦，更是提供了源源不斷的企業購並信息。