古代中國是如此，近現代世界更是如此。毛澤東說：“領導者的責任，歸結起來，主要的是出主意、用幹部兩件事。”他把使用幹部和決策並列起來作為兩件大事之一，並認為政治路線確定之後，幹部是決定的因素。為什麼政治路線確定之後，幹部就成了決定的因素，因為幹部問題，用人問題，關係到組織的命運、興衰，也關係到領導者個人的成敗。鄧小平也說：“善於發現人才，團結人才、使用人才，是領導者是否成熟的重要標誌之一。”
美國在20世紀初，科學技術並不十分發達，為了國家的強盛，他們製定了許多政策、采取了許多措施，造就了一大批科技人才，培養了一大批管理人才，同時，鼓勵和吸引大批國外人才到美國工作、講學、從事科學實驗。這些人才政策促成了美國的超級大國地位。1945年，盟軍攻克柏林，在蘇軍把德國的機械設備運回國的同時，美國政府卻派了一批飛機赴德國，把大批德國高級科學家和工程技術人員作為戰俘運回美國，經考核後以高薪聘用。這些德國科學家對美國戰後科學技術的發展起到了很大的作用。這雖然是帶有強迫性質的，但是美國注意利用重金招聘人才確實是相當厲害的一招，使美國人才濟濟，並發揮出巨大作用。眾所周知，基辛格是猶太人，布熱津斯基是波蘭人，布羅門舍也是個猶太難民。他們都是美國顯赫一時的政治家。科學家就更多了。在獲得諾貝爾物理獎金的美國人中，有6 個是從歐洲移民過去的；轟動一時的“阿波羅”登月計劃，在參與其事的高級工程師中，就有相當部分是外國人，其中三分之一還是炎黃子孫。據統計，從 1946 年到1974年，美國從國外重金招聘高級科學家、工程師、醫生等“高級人物”共24萬人。在這筆進口“生意”中，據美國助理國務卿豪蘭德透露，美國從中賺了世界各國120 億美元（一個人在美國從小學到大學畢業，政府要付出5萬美元的教育經費，24萬人就是120億）。這真是一樁“吃小虧，占大便宜”的買賣！美國如今是世界上最大的發達國家，而其真正發達是本世紀的事，這與其不擇手段從世界各國網羅了大批高級人才有直接關係。
三、走出知人的誤區
樹立了理性、科學的人才觀，這還是不夠的，還必須有一套正確的知人方法。人才的識別，比起其他事情要複雜得多。這是因為人的思想豐富、感情多變，並且存在內心世界與外在表現常常不一致的問題。常言道：“千人千模樣，萬人萬心腸”。有的人內向，有的人外露，有的人忠厚老實，有的人善於偽裝巧飾。這就使識別人才的工作十分複雜、困難。從識人者來看，由於受個體的種種局限性，也會產生種種扭曲現象，比如受識人者的階級局限、閱曆和認識能力的局限、采用方法上的局限。這都會增加識人的難度。所以連神機妙算的諸葛亮也感歎識人之難：“未知人之性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一，有溫良而偽詐者，有外恭而內戰者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。”因此，一定要避免進入知人誤區，不知人、知錯人。
（一）走出不知人的誤區
在我國源遠流長的曆史長河中，曆代政治家對如何知人提出了許多精辟見解。概括起來有以下幾種方法：
1.隨時觀察法
《呂氏春秋》 中提出過“八觀”之法。這八觀是：“通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。”其意是：從一個人所處的八種不同時態中考察人的各種誌向，得誌時觀其是否守禮教，顯貴時觀其提拔什麼人，富貴時觀其私生活，議論時觀其行動，閑居時觀其愛好，學習時觀其言談，貧困時觀其不接受什麼，地位低賤時觀其所不做什麼。呂不韋的這“八觀”法，對我們今天識別人才依然有重要的借鑒意義。
2.直接麵談法
孔子說過：“不知言，無以知人”。韓非也說過：“不聽其言也，則無術者不知”。這說明古人對直接進行麵談是十分重視的。人所具有的知識、才能，僅從其外表是看不出的，通過有目的的詢問，了解其掌握知識的寬度和深度，這是個行之有效的方法。宗澤識嶽飛就是一例。嶽飛年輕時參加宗澤領導的抗金部隊，每次打仗嶽飛都衝鋒在前、勇猛殺敵，很受宗澤讚賞。宗澤有意提拔嶽飛，便召他來談論兵法，不想嶽飛講得入理入法，更使宗澤對這位有勇有謀、文武雙全的部下讚歎不已，於是破格提拔其為統製官。嶽飛從一名下級軍官一下被提為統率千軍萬馬的高級將領，這為他後來率兵抗金、建功立業打下了基礎。
3.有意考驗法
對被考察者進行一些有目的的試探，在動態中進行考察，這也是古人常采取的一種知人之法。最具典型意義的要數諸葛亮在《知人性》 一書中提出的識人七法，即“問之以是非而觀其誌，窮之以辭辯而觀其變，谘之以計謀而觀其識，告之以危難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。這種“投石試水深淺”的做法，對於今天的選才工作也具有重要指導意義。
曆史的經驗值得借鑒，現實的一切行之有效的做法更應總結提倡。建國以來，特別是改革開放以來，廣大領導工作者在曆史與現實經驗的繼承和弘揚中，探索出了一係列科學的知人方法與製度，主要有下列方麵：
（1）查閱檔案與日常工作檢查相結合。這是指通過查看挑選對象的工作簡曆、技術檔案，來了解其德、才、學、識、體各方麵情況，特別是了解其長處與短處、優點與不足。通過這種靜態考察，形成對被選者的大致印象。更為重要的是從被選者的日常工作中進行動態性考察，了解其現實的工作情況，哪些方麵比以前有了較大的進步、提高。從靜態與動態的結合中來看被考察者的發展趨勢、有無培養價值，這麼做往往能夠比較準確地識別人才。
（2）領導把關與群眾評議相結合。這是指首先由領導者會同有關人事組織部門確定若幹被選者，然後由人事組織部門派員深入到各被選者所在部門，通過座談會、個別訪問、民主推薦、民意測驗等方法，廣泛聽取各方麵群眾的意見和看法，再把搜集到的各種意見、看法反饋到領導層，由領導成員集體討論決定起用何人。這種做法能夠比較客觀、全麵地反映一個人的思想、品德和能力狀況，尤其能比較有效地防止那些對上、對下不一致的兩重人格的人“欺下瞞上”，竊據領導崗位。
（3）委任製與考試製相結合。委任製是指由領導決定人選，組織部門負責考核，然後決定是否任用。這種選才方法的有效性，很大因素上取決於領導者思想作風是否端正，組織部門工作是否踏實。如果領導者各方麵素質都好，那麼，選出的人一般是可信的。但是，這種選才方法總是不可避免地帶有較多的感情因素，諸如與領導是否熟悉、親疏遠近等。
考試製是指用同一的標準對被選者進行測試，從中比較出優劣高低。這種方法把公開和競爭原則引入到選才過程之中，比較好地克服了人的感情因素。但對測驗的內容、項目的設定要求較高，特別是對人的實際能力，往往難以準確把握。
（二）走出識錯人的誤區
人有兩種基本的劃分，一是好人或壞人，二是人才或庸人，領導識人最忌把小人視為好人，把庸人視為能人。