序：靜水流深淵源長，四十春秋著華章
這本書是寫美的的，也是寫何享健的，裏麵也有我的個人經曆。
寫企業和企業家的書不少，市場上隨處可見，有些企業和企業家的書多達數十本，近乎泛濫。但是，全麵、完整解讀美的、何享健的書，至今尚未出現。
難道是美的品牌不夠響？不可能，美的空調、電冰箱、洗衣機、電飯煲、微波爐成了家庭生活的必需品，早已家喻戶曉。難道是何享健名氣不夠大？也不可能，在2008年“胡潤百富榜”中，何老總以195億個人資產排在第12位。創業40年，他早就成了企業界，特別是家電行業的泰山北鬥。
既然如此，為什麼不揭開美的的傳奇之謎？為什麼不解析何享健的成功商道？
我想了許久，列出許多理由，最後還是覺得這四個字最合適——靜水流深。
確實如此。出於我對何老總的尊敬和多年習慣稱呼的緣故，所以下文以及本書中涉及的對何享健的描述，我都以何老總稱呼，希望讀者能夠體諒。
何老總具有典型的粵商特點，美的企業文化也是廣東民營企業的典型代表：不事張揚、低調務實、埋頭苦幹。何老總麵對媒體、記者的時候，總是這句話：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳誌那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多幹，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。”
就是憑著這種“少說、多做、悄悄幹”的風格，從1968年集資5000元創業，到2010年衝擊1200億的跨越，何老總帶著美的跑出的速度讓人們驚詫不已。在這個瞬息萬變的時代，何老總和美的何以能收獲如此喜人的碩果？
何老總究竟是哪路神仙，能有信心將5000元的街辦企業在2010年做到1200億？美的究竟是何方神聖，如何通過“唯一不變的就是變”的變革之路成為傲視群雄的家電企業？
由局外人來寫美的，往往流於表麵，以偏概全；由企業在職人員寫美的，卻又過於狹隘，難以展開。老實說，我曾是美的人，而且一直以此為傲。
從1991年7月1日進入美的，到2003年8月離開美的，我在美的整整奉獻13年。從美的出來後，我長期從事企業谘詢培訓和資本策略顧問的工作，到中小企業進行診斷、培訓講課，參與許多企業的管理顧問與資本策略實務。平時對美的的得失成敗、優點缺陷都經常與人進行深入剖析和探討，感受頗多，而且我認為自己骨子裏也充滿這種“靜水流深”的性格，嚴謹、求真、務實是我一貫的風格。所以，我自信能以一個旁觀者的視角，客觀、公正、全麵、深入地解析美的，解讀何老總其人。
美的給我最大的感觸便是變革。在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創新。不變就是死路一條，隻有不斷變革才有生存空間。變革給了職業經理人舞台，給予他們登台施展才華的機會。何老總的理解是，隻要把激勵機製、分權機製和問責機製建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。
何老總最怕三心二意、什麼有錢做什麼，這樣培養不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力，最擅長，不熟不做，美的賺最有把握的錢。何老總覺得，如果有一天美的出現了危機，絕對不會是競爭對手把自己打垮了，最可能的原因是美的在戰略上出現了重大的失誤。
這家企業如此細膩、謹慎、嚴密，對人才的態度又是如何呢？“20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才。”這就是何老總的回答。