再看看Katz的研究，在高層、中層、基層的人有一個結論。在基層幹得好，重要的是什麼技能？是技術性。而到了高層的話，技能變得不重要了，而什麼變得重要了？是概念性。把一個問題透過現象看本質，一個問題能夠發現未來趨勢性的東西，占到了2/5。但是我們看，不論是中層、基層還是高層，有一種技能很重要，是什麼東西？是人際技能。而這個東西同樣也是“MBA學得到與學不到的”中值得探討的東西。我等會列一張表，大家看看。
比如說晚上討論一個課程，在清華是6個人一個小組，在做teamwork時，你會發現學生的感覺是什麼？有人說跟那個人在一起討論問題是在耽誤時間，我自己就能解決。你有沒有想過，當你走上工作崗位以後，合作不是你需要不需要，而是必要的。而這個時候隻覺得是做作業，是形式主義的東西。有的人說我們的teamwork，有兩個人總不來，5次討論就來1次，他說沒辦法，這樣的學生不應該招到清華學MBA，這句話可能有道理。但是第二句話是什麼東西？對這種現象表示無奈和無計可施的人是不是也不應該進來。我說你用什麼辦法了？他說我發短信，打電話。我說過有的人害怕麵對麵接觸人，喜歡用短信。這樣好說，用郵箱說話別人不可能拒絕我。這個是你將來不管在哪個層次上都是很重要。
再看看Luthans的研究，在1988年的時候他帶著他的助手和他的學生，到美國的大企業貼標簽，讓這些企業列出名單了，一個小組列出誰是這個公司的成功者，是列誰晉升快。還有另一個小組也到企業貼標簽，說誰是在這個公司是有效的。他原來以為，這兩個名單列出來重合應該是70％，80％，實際重合率是18％。很多人繼續了他的研究，把管理分為傳統管理、溝通活動和網絡活動的話，發現了什麼？發現了這張圖，對於成功的管理者而言，他們花時間最多，最擅長的是什麼？是網絡活動，占了50％，對有效的管理者來說是跟內部的溝通。什麼叫網絡活動，第一個是社交、政治活動、與外部交往。我剛從清華管理骨幹的會員會議出來，我發現4個人坐在一起吃飯，有的人喜歡找熟人，這個不是不可以的事情，但是當你當管理者的時候，你不能這麼做。因為熟人坐在一起的話一般會進行弱連接的強力量。熟人最重要的在一塊是打發時間，而生人才能給你帶來工作的機會和升職的機會。不信，現在我如果宣布我們休息15分鍾，大家肯定是熟人紮堆聊天。
我在飛機上讀到過一本書，講三星的總裁，現在三星超過了索尼，成為了標致性的品牌，大家想研究一下總裁的領導之道。有一次他坐飛機的時候，他跟別人聊天的時候說什麼？他跟別人說我想抽煙，我必須得抽煙，結果他和身邊的人在一起聊天，最後身邊的這個人成為了他公司非常重要的谘詢顧問。你記住一條，熟人不太可能給你實際工作的機會。因為熟人之間的重複率太多。還有熟人知道你的長處，也知道你的短處。另外，熟人之間還有利益衝突，這叫弱連接代理。比如說大學同學的同學，家庭成員的同事，這個是弱連接，這些人都是給你帶來生意上的機會。看看這個圖，你看看你是不是具有領導者的潛質。大家在一起吃飯，你是把湯轉到自己的嘴邊來喝，還是說把湯分給別人喝，這些都是判斷你將來有沒有這樣的潛能成為成功的管理者。
那麼20世紀90年代對情商研究，認為情商很重要。我們看看這些重要因素：自知之明，情緒控製，自我激勵，移情他人，交往能力，有哪一個是通過MBA課程來學習的？控製你的情緒，保持你的心態，能夠移情，想別人所想，能夠善於妥協，能夠對不確定性有更強的忍耐力。不能以非黑即白來看這個世界，而相信世界比想象複雜得多。這個是情商。
再看看從管事到帶人。我們說幫助MBA做到高的位子，都麵臨著從管事和帶人的轉變管事和帶人是不一樣的。在MBA一年中最麻煩的是什麼？有時候不是在於事，是在於人。在處理事情的時候，保持著一種不誤事的人，能不能在發展內外關係中，注意為人不傷人這樣的原則。隻是成事不誤事，我才不管什麼人呢！隻要是妨礙了這件事就不行等等。但是沒想到這樣做可能對未來的發展搬上了沉重的大石頭。我說過有孩子的MBA更善於帶人，你得帶孩子啊，當然一個人少點，你不可能對孩子說你不要跟著我了，不帶你了。我們說成為你的朋友靠的是什麼？我們經常講的是，在經管學院你要是學習領導力方麵的課的話，成為你的朋友靠的是影響人心的能力，你的幸福是靠有願景的能力，你創造了一個宗教，你成為他的信仰。他成為了你的朋友，或者是他成為了你的信徒。這兩個身份的挑戰對MBA的學生也都是很重要的挑戰。我想談這兩個差距，你能不能從個體者，變成一個網絡管理者。你靠著管人，帶人，然後來創造你的誠信，最後這種誠信也是你的誠信。就是當幾個人說出不同意見的時候，經過幾天的實踐和討論，最後發現大家都跟著你的意願走了。做不好這一點的人隻能做到基層或者是中層，再辛苦的勞動，如果是做得好的話，會有很大的發展。