1決策期：快速思考
不管你從事哪一行，包括你在內，大家的行動都變快了，也不管你喜不喜歡，以後隻會變得更快。
第1招 跟蹤機遇與市場環境
企業是依靠環境生存和發展的。市場營銷在本質上是一個根據環境做出決策和實施決策的過程。市場環境是一個動態的、瞬息萬變的係統，機遇也以各種形式隱含其間。萬事都有規律可循，在競爭日益激烈的今天，我們隻有善於把握市場規律，才能真正發現價值巨大的商機。
分析營銷環境
營銷環境是在組織營銷過程中所無法控製的力量和角色，是公司營銷管理機能以外的行動者和力量所構成。當營銷管理層要與目標顧客發展並維持成功交易時，將受到營銷環境的衝擊。
總體營銷環境包括：人口環境（年齡層、三代同堂、單身、單親、城市人口等），經濟環境（區域經濟、雙邊經濟聯盟等），社會文化環境（社會形態、文化素質、生活觀念等），政治法律環境（商業立法、法律條文保護商業環境等），科技力量環境（研發能力、商品化能力、生產力與環保等），消費群的知識水平（對環境的認識、觀察能力等）。
個體營銷環境包括：個別公司情況（管理層的意願、知識的掌握、市場的了解等），供應商（關係鏈、社會資本、產業聯盟等），行銷中間機構（渠道結構、分銷比例、現代化程度等），顧客群體（知識水平、觀念變化、跟風行為等）。
企業進行市場策略規劃，首先要進行環境分析。企業的經營環境影響著策略規劃的方向與重心。策略的執行品質又影響著策略績效
環境分析的範疇十分寬泛，企業應就營運產業領域、經營目標性質與企業的財務資源，集中分析其範疇，以免成本耗費過
大，得不償失。
總體環境分析包含技術環境分析、法製環境分析、財經環境.分析、社會文化環境分析以及人口統計變數環境分析。基本上是在分析企業經營中，與產業特質相關且重要的科技、人文、財經、法製、人口等總體環境的變遷情況，從而歸納出相應的措施。
對競爭廠商分析則要在現有同行的競爭者中，確認真正且重要的、直接或潛在的競爭廠商。進而估量這些對本身營運影響重大廠商的營運績效、經營目標、市場戰略、企業文化、成本結構、競爭優勢與弱點等各層麵的變動趨向。其目的在預測競爭廠商的未來策略趨勢與發展方向。據此可建構出一套深諳競爭對手弱點或削弱競爭對手優勢麵的策略。
在顧客購買動機分析方麵，要考慮顧客購買與使用本產品的真正動機，與顧客追求本產品的目的以及產品特質麵的因素，甚至分析這些產品的購買考慮是否已發生調整或變動。而對顧客目前仍未獲滿足的需求分沂，則應在了解顧客的滿足程度，購買後再認真進行。借以改善產品，增進售後之市場基礎。進而尋找市場缺口，因為每一個顧客的抱怨都是一個新市場或新產品的發展空間。
企業對經營環境的分析，雖在分析企業自身所不能控製的市場變數，隻要掌握其趨勢，即可規劃出最有效的回應與製勝策略。
界定作為領域
在市場競爭日趨激烈的環境下，原有的戰術營銷組合已顯得力不從心。為此，菲利浦·柯特勒教授提出了戰略營銷理論，包括了研究、劃分、細分、優先這四個策略。戰略營銷理論已得到了一部分企業經營者的認同，他們紛紛去選定目標，更進一步地細分市場，以求搶占更大的市場份額。而傳統的領域界定似乎無人理會，已成“昨日黃花”，但研究發現，這兩者所提出的經營問題卻是一致的。即：我們是做什麼的？我們將來應該做什麼以及我們怎樣才能做得更好？這就是應該如何進行領域界定，然後在這個前提下如何進一步細分市場的問題。
現代企業麵對的是一個紛繁複雜、迅速變化的市場。因此，麵向未來，找出企業經營的關鍵領域進行界定，並進一步地細分市場，采用創造性的經營策略，應成為企業經營者的戰略構想。力求最大的市場蛋糕，爭取最大的經濟利益，應成為企業經營者的奮鬥目標。
企業的領域界定，就是每個企業經營者要反問自己的問題：我們是做什麼的？這個問題對於不同的經營者，有不同的內容。
例如：這個問題對於長虹集團和青島啤酒集團的經營者來說，其答案不僅僅是電視機或啤酒，擴展開來，應該是影視設備和酒精類飲品，而進一步的領域界定則成為家電、視聽設備和飲料。電視機或啤酒僅僅是這一領域的一個細分市場，我們也隻是這一細分市場的領導者，而不是這一領域的領導者。對於企業的經營領域進行界定，對於任何企業都是必要的，每個經營者都應自覺地把自己的經營理念提升到這一戰略高度。如果忽視了這一戰略高度，則是非常危險的。
例如：歐洲中世紀時期，馬車製造業十分興旺，一部分製造者將自己界定為運輸工具的製造商，另一部分則認為自己僅僅是製造馬車的工匠。隨著時間的推移和科技的發展，前者中的一部分成為汽車、鐵路運輸、航空各個細分市場的佼佼者，而後一部分理所當然地被市場淘汰了。這就是經營領域近視症所帶來的危害。
如果企業沒有對自己的領域進行界定，盲目地進入一個陌生的領域，並企圖利用現有領域的優勢去取得成功，也是非常危險的。曆史上有不少慘痛的教訓可以充分說明這個問題。
我們可以用這個理論分析正發生在身邊的一個例子：“活力28”與德國美潔時合資，利用“活力28”品牌生產礦泉水和紙製品，而重新推出“波爾”洗衣粉。可以預料的是，這種本末倒置的做法不會有多大作為，而對於合資的雙方卻有不同的結果。對於沙市日化來講，“活力28”是其多年苦心經營而樹立起來的冼滌名牌，“活力28”在洗衣粉市場上具有較高美譽度，但企業缺乏對顧客忠誠度的培養，最終導致顧客的流失與背離，而企業經營者將這種錯誤歸咎於戰略品牌，將“活力28”品牌轉向礦泉水和紙製品等不相關的市場，這顯然是錯誤的。對於美潔時來說，它僅僅以承擔了開辦礦泉水和紙製品的費用為代價，就將“活力28”收拾得幹幹淨淨。這與其他外國洗滌公司購買中國洗滌名牌，然後將其束之高閣相比較，顯得更加高明，更加隱蔽，可謂是合資的大贏家。而其下一步的行動必定是推出自己的洗滌名牌，以取代原來“活力28”的市場地位。這樣，“活力28”多年來的心血與努力毀於一旦，對此，我們惟有扼腕歎息。
對於超出自己界定領域的經營行為，國外有些公司卻有成功的做法。美國菲利浦·莫裏斯是鼎鼎大名的“萬寶路”製造商，但在其進入食品、飲料行業時，卻竭力淡化公司形象，突出品牌形象，重新塑造新領域內的優勢。1970年，菲利浦·莫裏斯煙草公司買下了米勒釀酒公司後，宣傳主題一直以“米勒”為主，成功地以“勞動者”形象占領了藍領啤酒消費市場，一躍為全美第二品牌。菲利浦·莫裏斯公司很好地解決了界定領域的問題，成為成功超越現有界定領域以外經營的典範。
企業進行市場細分，必須是在領域界定的前提下進行。在某一領域內選定目標，進行市場細分，製定營銷戰略戰術。但這些戰略戰術都必須服從這一界定領域的整體戰略計劃。現代企業的通常做法是利用界定領域的現有優勢，繼續開發推出相關係列產品，以領域內的戰略優勢搶占各個細分市場，這樣做的好處在於：可以利用企業的技術優勢以及整體營銷要素的戰略優勢參與競爭，既節省人力、物力、財力，也避免了市場份額資源的浪費，力求做到獲取最大經濟績效。