創新必須與時俱進，通俗一點說，就是要隨著時代的發展和市場環境的變化“月亮走我也走。”看起來這一點似乎天經地義，其實許多人對此並沒有引起足夠重視，到時候往往就“忘記”了。
這方麵比較典型的例子是，成本領先、功能創新以及根據消費習慣的變化而導致的營銷策略創新案例。
成本領先策略
成本領先是一個古老而新鮮的話題。說它古老，因為這是生產經營的一個基本原則；說它新鮮，則是因為隻要掌握了這個原則，就可以使企業緊跟時代潮流而立於不敗之地。
馬克思認為，產品的價值是由生產該產品的社會平均必要勞動時間所決定的。
這就告訴我們，如果一個企業能夠將生產產品的勞動時間維持在社會平均必要勞動時間之下，那麼它就能取得剩餘價值。用我們今天的話來說就是，該企業就能獲得成本領先的競爭優勢。
事實上，成本領先是目前企業競爭最常用、也是最有力的一種戰略手段。因為這樣的企業，隻要以與競爭對手相當的價格出售產品，甚至以低於競爭對手的價格出售產品，都會迅速把這種低成本優勢迅速轉變為企業效益。
這方麵比較典型的例子是，格蘭仕微波爐的營銷案例。
1993年，格蘭仕開始由羽絨服轉產為微波爐，當年的產量是1萬台，1999年的產量則上升到600萬台。
之所以格蘭仕能取得如此迅速的發展速度，主要得力於它在1996～1999年連續4年大幅度降低產品價格，令競爭對手不得不一聲不吭地退出競爭遊戲，從而使自己迅速發展壯大。
而格蘭仕之所以能連年大幅度降低產品價格，又主要歸功於它創業前期就處心積慮所進行的成本領先策略。
專打別人的軟肋
專打競爭對手的軟肋，也是與時俱進的一種策略。
因為不管怎樣先進的產品、多麼偉大的品牌，總有它的薄弱之處，而且這種薄弱之處是不斷出現的。通過瞄準別人的軟肋，就可以縮短自己的差距、創造競爭優勢。
這方麵比較典型的例子是，蒙牛冷飲的營銷案例。
經過幾年慘烈的價格戰，我國冷飲行業的利潤早已今非昔比。可是由於該行業的巨大規模和令人眼紅的發展前景，仍然有許多企業前仆後繼地殺入其中。
就規模而言，據中國冷凍飲品專業委員會透露，2002年我國冷凍飲品的產量為59.58萬噸，比上年增長10%以上。預計2003年的增長仍然在10%以上，產量超過66萬噸。
就發展前景而言，資料表明，目前我國人均年消費冰淇淋僅為2升，而歐洲人均年消費量為7升，美國則高達25升。
然而仔細觀察，我國冷飲市場上的眾多洋品牌，它們的強項主要在於高端市場的形象運作。可是，高端市場並非是冷飲行業最重要的市場。
根據“市場金字塔”理論，既然處於“市場金字塔”的高端，那麼它就必定處於“金字塔”的頂部——雖然單位利潤最高，可是銷量卻也總是最低。隻有走下高高的“金字塔”，才能擴大市場銷量。這時雖然單位利潤降低了，可是利潤總額卻比“金字塔”尖要高。
這方麵最有代表性的是被譽為冷飲業中“勞斯萊斯”的“哈根達斯”，在它進入的44個國家裏，無一例外走的都是“極品”路線，目光瞄準高收入、追求時尚的消費者。一根“哈根達斯”最便宜也要賣到二三十元，最貴的則高達400元以上。
然而請不要忘了中國國情，這樣的高消費麵對的隻能是極小部分人。
統計資料表明，目前我國冷飲市場總銷量的70%～80%來自售價為1～1.5元的冰淇淋；經常購買售價1.5元以下冰淇淋的消費者，占到總數的72.3%。