“宏道係列叢書”《戰略性人力資源管理與組織競爭優勢——理論與實踐》是一套全麵係統闡述戰略性人力資源管理的內涵、框架、結構、體係建設與組織競爭優勢之間關係的係列叢書，包括《戰略性人力資源管理：係統思考及觀念創新》、《技術性人力資源管理：係統設計及實務操作》、《中國人職業生涯規劃必修課：組織政治、職場規則、人際關係》三部。特別要指出的是，這不是一套單純的理論專著，而是以理論為指導，全麵闡述戰略性人力資源管理的係統安排和操作實踐，特別強調人力資源管理對組織戰略的支持。因為這既是管理的本質所在，同時也與人力資源管理這一專業所體現出的很強的實踐性有關。因此，本書的主要讀者是具有工作經驗的人群，包括人力資源管理專業人士、MBA學生、各類MBA課程班和研修班學員，以及在企業、公司和其他類型的組織中對這門學科感興趣的人們。
隨著現代商業社會競爭的加劇，人們越來越重視人力資源管理的戰略性要求在組織實踐中的地位和作用。這種趨勢源於社會環境的變化和對組織競爭優勢的重新定義。要回答這個問題，首先要回顧管理職能的曆史演進。人們在總結管理的職能時常常會有一個問題在腦海中縈繞：為什麼曆史演進了這麼多年，而我們似乎還在原地踏步。自100多年前法國工業家亨利·法約爾提出了管理者在履行計劃、組織、指揮、協調、控製五項職能以來，管理的職能逐漸為人們所認同。20世紀50年代後，美國加州大學洛杉磯分校的哈羅德·孔茨分別與西裏爾·奧唐奈和海因茨·韋裏克合著的《管理學》則采用計劃、組織、人事、領導、控製五項職能。80年代後，斯蒂芬·羅賓斯的《管理學》采用的是計劃、組織、領導、控製四項職能，其中，將人事的職能納入組織和領導的職能之中。從其曆史演進看，管理的職能都沒有發生實質性的變化。其中的人事管理的職能也大致相同。究其原因，並不是我們的認知能力出了問題，而是我們遇到的管理問題與我們的前輩並沒有實質性的區別。美國管理史學者丹尼爾·雷恩為我們提供了認識這一問題的思路。他在《管理思想的演變》一書中指出：“同我們現在一樣，他們曾試圖解決如何管理大批人力和物力資源所涉及的各種問題；曾致力於研究有關人的行為和動機的哲學思想和理論；他們是推動變革的力量；他們努力要解決的是如何利用有限的資源滿足社會各組織機構以及人們的目標和期望這樣一個古老的問題。我們今天碰到的基本上也是這樣的一些問題，隻不過由於我們知道的東西比以前多，用以研究分析情況的工具更先進，以及精神文明準則的變化，因而我們提出的解決辦法也有所不同罷了。”揖1銥2對於前輩留下的遺產，我們不應當忽視，更不應反對。昨天解決問題的辦法對解決明天的問題仍然具有價值。前輩們的智慧為我們解決今天遇到的實際問題提供了重要的原則和方法。
“人力資源管理”這個術語是在20世紀50年代後半期開始流行起來的。揖2銥540半個多世紀以來，組織所麵臨的環境發生了很大的變化，但人力資源管理開發的主要任務並沒有發生實質性的改變，組織設計與工作分析、培訓與開發、激勵與約束、規範與人際關係仍然是其重要的組成部分。但時代和環境的變遷也給人力資源管理注入了許多新的內容，當我們由“短缺經濟”過渡到“過剩經濟”，從計劃經濟過渡到市場經濟，從麵對一個較穩定的經營環境過渡到一個競爭激烈的“十倍速”時代，人力資源管理也就被賦予了更多新的時代特征，如單一的職業通道向雙重或多種職業通道發展，單純的組織忠誠被職業化精神忠誠取代，關注高績效員工，注重知識管理、員工凝聚力與組織文化，這些與原有的人力資源管理職能共同構成了現代人力資源管理開發的主要內容。正如丹尼爾·雷恩指出的：“現代所流行的人力資源管理爺的術語表明了對人事管理更具戰略性的觀點。將來的職工隊伍將更具多樣性、更富裕、閑暇時間更多、受教育程度更高。隨著經濟政治環境的變化，未來人力資源管理的大部分問題將在社會價值和政治需要方麵。現代存在許多有關職工健康和安全、同工同酬、公平雇傭機會、讚成的行動計劃、職工退休收入保障和其他一些人事問題，將會有更多的社會壓力和法律條令影響到人力資源管理。”揖2銥其中特別強調了由於環境變化帶來的人力資源管理將麵臨的挑戰。
從另外一個角度講，組織競爭優勢的基礎和源泉也在發生變化。如果說在20世紀企業可以憑借對技術的占有和壟斷為自身帶來持久的競爭優勢，那麼在21世紀的今天，隨著技術的日新月異，技術優勢的差距在不斷縮短，企業之間的差別和競爭優勢越來越體現在員工的技能、敬業精神和知識的創造與貢獻等方麵。任何組織和個人都難以依靠對某種技術的掌握為自身帶來持久的競爭優勢，組織的核心競爭優勢正在逐漸地由技術等“硬件”因素向非技術性的“軟件”因素轉變。這一趨勢直接導致了組織的工作重心由“技術要素”向“人的能力”的轉變。就像托馬斯·G。格特裏奇等指出的那樣：人的能力開發正前所未有地與企業或公司的戰略性商業需求緊密結合在一起。無論是組織和個人，要想獲得成功，隻有通過建立人力資源方麵的優勢來獲得。因為當一切都自動化以後，就不再有人擁有成功地利用自動化帶來的優勢的技巧和經驗。工作場所的勝任度越來越取決於有效率的溝通技巧、團隊協作、判斷思維、對變化的反應能力等與技術無關的技巧，而這一切都隻能來自得到充分開發的勞動力。揖3銥越來越多的理論和實踐都證明了人是組織競爭優勢的源泉。因此，人是競爭中最重要的武器，人是組織最重要的寶貴資源，這一理念已成為組織構建競爭優勢的重要思想基礎和源泉。而戰略性人力資源管理所強調的人力資源戰略對組織戰略的支持、對員工利益的長遠關注，正是建立和保持這種競爭優勢的關鍵所在。
人的作用與組織的戰略性商業需求緊密結合在一起，表明了戰略性人力資源管理已經成為組織獲取競爭優勢的重要法寶。對於組織來講，需要從以下三個方麵正確認識和理解戰略性人力資源管理的地位和作用。首先，戰略性人力資源管理是對組織成員價值創造能力的管理。如同組織總是在最能夠發揮自己優勢的產業或行業中去尋求和把握發展的機會一樣，在人力資源管理開發中，組織同樣要考慮其重點和策略。而這種重點和策略是建立在組織掌握的資源和未來組織勞動力的組成形式趨勢基礎之上的。這兩個方麵的因素不僅決定了組織人力資源管理的主要對象，同時也為組織中的員工指明了工作的目標和奮鬥的方向。其次，戰略性人力資源管理是對價值鏈的管理，即人力資源管理各職能之間在有機整合的基礎上所形成的效率和效能。它強調人力資源各職能之間的相互協調和配合，形成了完善的人力資源管理各職能的價值鏈體係，能夠最大限度地發揮組織人力資源政策、製度的功能和作用。最後，戰略性人力資源管理強調對組織戰略的貢獻，即通過對組織戰略的係統思考，重點考慮戰略層麵的需求。首先明確組織戰略所包含的人力資源勝任能力及其他影響組織效益的能力要求，然後在此基礎上通過分解，將組織戰略所要求的勝任能力與人力資源管理的基礎職能有機地結合，形成戰略性人力資源管理係統以支持組織戰略目標的實現。
與其他人力資源管理專業書籍相比，本叢書具有以下七個方麵的顯著特點：
係統地論述並通過具體的案例探討了戰略性人力資源管理與組織競爭優勢之間的關係，這是本叢書有別於其他人力資源管理書籍的一個顯著特點。要理解戰略性人力資源管理與組織競爭優勢之間的關係，首先必須明確戰略性人力資源管理的內涵。所謂戰略性人力資源管理，是指按照組織經營戰略的要求，將戰略所包含和要求的人力資源要素進行分析、整合、配置，在此基礎上建立起與競爭對手相比較的人力資源競爭優勢的一整套管理思想、方法、製度的集合。這一內涵包含了兩個基本命題：第一，人力資源管理各職能之間應該有機地融合在一起，形成一個係統的人力資源管理戰略；第二，這個係統的人力資源戰略要能夠支持組織的經營戰略和經營目標。第一個命題強調的是人力資源管理各職能係統的能力要求，沒有這個係統性的要求，任何單個職能作用的發揮都會受到影響，從而降低其效果。現實生活中，一些公司和企業在進行勞動人事製度改革時，往往隻對其某一方麵的職能進行設計，而忽略與其他人力資源管理職能之間的關係，如績效和薪酬係統設計不結合工作分析的結果等，這樣必然會使其效果大打折扣。第二個命題強調的是人力資源管理職能對組織戰略的服從。在戰略管理的層次當中，大致可以分為公司層戰略、子公司層戰略（從事多元化經營的公司）和職能層戰略三個層次。其中，公司層戰略是最高層次的戰略，子公司戰略是公司戰略的分解，而計劃、財務、人事、銷售、研發等部門的戰略則屬於職能層戰略，職能層戰略應當而且必須支持公司的戰略。在傳統的人事管理中，兩者之間的關係是“由下而上”，勞動人事部門在製定相關的政策時很少考慮甚至不考慮組織戰略的要求，表現為組織勞動人事政策與組織目標的脫節。而在戰略性人力資源管理當中，兩者之間的關係是“由上而下”，即根據組織目標逐項落實相關的人力資源政策。在本書中，每章均設計有若幹專欄和案例，對戰略性人力資源管理如何推動公司戰略的落實作了詳盡的論述和說明。