班組長現場管理的六大任務
所謂素質，是指修養和品質。它本身不是什麼能力，而是一種促使班組長能力形成和發展的自然前提，離開這個前提，就談不上班組長能力的發展。
那麼，構成班組長的素質，有哪些基本的方麵呢？
政治素質
政治素質是指班組長的政治態度和內在心理的能力。最基本的要求是對政治理論，對社會主義現代化建設事業，對企業的經營決策、工作目標的正確理解；明確認識，落實決心，對國內外形勢的辨別能力。
思想素質
思想素質是指班組長對客觀現實的能力反映和思維活動的能力。它包括思想意識、思想工作方法和思想修養。思想意識是指班組長的具有的觀念、意識形態和思維方法；思想工作方法是指班組長應具有正確反映客觀實際、符合客觀規律的工作方法。思想修養是指班組長的思想、品德和意誌的涵養，即：堅持原則不含糊，發揚民主不武斷，熱情真誠不落俗，平等待人不特殊。熱愛科學，尊重人才，胸懷寬廣，意誌堅強，吃苦在前，享樂在後，作風正派，辦事公道，有抱負，重文明。
班組或團隊是由兩人或兩人以上組成的，並通過人們彼此之間相互影響、相互作用而形成的，具有共同目標的一種群體。高績效團隊是指工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的工作集體。
在一般情況下，高績效團隊工作目標的製定、任務的組織實施、對團隊現狀的把握、成員間的溝通和協調、團隊目標的實現等，都是在管理者的領導下進行的。而管理者的領導意識、思維模式、知識技能、創新精神和能力、表達能力、人際溝通能力、信息處理能力、冒險精神等等，都是領導素質的具體內容，它們直接影響著團隊工作目標能否順利實現，決定著團隊績效的高低。因而，要構建高績效團隊，首先必須提高領導素質。領導素質是構建高績效團隊的決定因素。
邁克是企業質管部經理，人非常聰明，也很能幹，就是有一個缺點，凡事都想給自己留好退路，對比較棘手的事情，可能要承擔責任的事情，會想辦法推給其他部門或自己的領導。他非常善於用與你商量商量或彙報彙報的語氣溝通工作，一旦你有什麼意見比較符合他的心願，他就會去執行，而一旦出現了問題，他便會把責任往你身上推。
他的這種思想和做法最終還是釀成了大錯。一次，市場上的產品出現了質量問題，他檢查了一下，認為工藝原料等都沒有差錯，就覺得是技術問題。技術部門檢查後說技術也沒問題，他就認為是技術中心不配合，問題不好解決，就把事情擱置起來了。後來質量問題在市場上暴露得越來越嚴重，並最終造成大批量的退貨，給企業造成了巨大的經濟損失。在追究責任時，他還堅持認為是技術中心不配合導致的結果，絲毫沒有認識到作為對質量負總責的他，應該在這個過程中充當一個什麼樣的角色。由於他缺乏管理者的基本素質，當場就被老總解雇了。
班組長現場管理的職責
技術素質是指班組長對完成本班組的生產任務應具備的專業知識。通曉本工種基礎理論、操作技能，本組產品工序的技術標準、工藝規程、操作要領和檢測方法，還要懂性能、能操作、會保養，對新設備、新技術、新工藝消化吸收快。班組長應是合理化建議的積極分子、技術革新和技術協作的能手、技術上的尖子、操作上的多麵手、優質高產的闖將。
業務管理素質
業務管理素質是指班組長應具有管理班組的能力。既要有科學管理、民主管理和現代化管理的意識，又要基本上了解本班組各項管理的基礎知識，並要懂一點行為科學、社會心理學以及人機工程學等。
班組管理是一項綜合性的具體的管理工作。可分為對物的管理和對人的管理。物的管理主要反映在對勞動資料、勞動工具和勞動對象的管理；對人的管理主要是勞動管理、思想政治工作和關心群眾生活工作。
文化素質
文化素質是指班組長應具備的文化水平。隨著科技進步、現代化管理的應用、生產力的發展，對生產第一線班組長文化知識的要求將會越來越高。班組長要通過崗位自學成才，不斷探索新知識，把所學東西創造性的運用到生產、管理實踐中去。
班組長現場管理的權限
班組長的思想道德素質，是班組長的最基本要求，主要包括下列幾方麵內容：
具有馬克思主義的基本素養
馬克思主義是我們立黨立國的根本指導思想。班組長應具備馬克思主義的基本理論常識，了解黨和國家的基本路線、方針和政策，努力在班組思想建設中貫徹“三個代表”重要思想，求真務實地開展班組工作。
具有強烈的事業心
班組長要熱愛班組工作，勇於開拓，以搞好班組工作為己任，不斷努力加強班組建設。在工作中遇到困難和挫折不泄氣、不消極，勇往直前，堅信自己的工作是有價值的。
具有原則性和民主意識
班組長是一班之長，既要能果斷處理班組日常工作，又要堅持民主集中製，經常召開班組骨幹會議和班組民主生活會，聽取組員對班組工作的意見和建議。在班組裏能做到敢於和不良行為作鬥爭，不做“老好人”，更不能庇護錯誤思想和錯誤行為，要樹新風立正氣，使班組工作既有原則性，又有民主意識。
具有高尚的情操
班組長為人處事要誠實正直，用現代社會道德風尚規範約束自己，做遵守社會公德和職業道德的典範；要平等待人，在班組中不厚此薄彼；要胸襟寬大，團結和自己意見不同的同誌一道工作；對自己的缺點錯誤不文過飾非。
現場管理的基本內容
對於班組長所扮演角色的理解，隻用計劃、組織、指揮、控製四個方麵的管理功能來對之加以描述是太一般化了。而且，班組長對這四個方麵管理職能的實施方式也和其他管理者不同。不過，為了對卓越班組長這一角色有更加清楚的了解，我們還是對這一角色的職能標準作一個簡單的說明。
計劃職能標準
(1)計劃本部門的工作，進行人事安排，對落實到本部門的上一級計劃進行解釋。
(2)進行本部門預算。在特定管理人的指導和要求下，能進行必要的調整。
(3)對人、財、物等方麵的需求進行預算和落實，以應付未來事態的變化，並將情況報告上司以采取適當的後備措施。
(4)進行決策。執行的後果由班組長本人和班組承擔。
(5)在組織的整體計劃和班組長所轄部門發生矛盾時，具體執行組織計劃。
(6)就本部門未來的需要以及這些需要如何滿足等問題，和本部門員工以及其他部門的班組長討論後再做決定。
組織職能標準
(1)為本部門或單位進行人事安排。在組織內部出現人員空缺或者是當組織規模擴大時，具體參與人員的聘用工作。
(2)把自己的部門建設成為一個有效的集體，盡力做到每個人都要對整個部門有所貢獻。
(3)妥善保管和配置本部門所需要的資源，保證各項補給品和設備的充足。
(4)創造一種工作氣氛。在這種氣氛之中，每個個體都能高水平地進行開發和高標準完成任務。
(5)明確每個員工的位置和作用，並使每個員工都弄清楚這一點。
指揮職能標準
(1)修正員工在關於工作需要、工作安排以及他們的工作如何和整個組織進行聯係等方麵所存在的誤解。
(2)發布指令，安排工作。
(3)把組織的方針政策和指示向員工進行解釋。
(4)協助員工解決與工作有關的問題，並接受谘詢。
(5)與員工保持溝通，並向他們提供一些重要信息。
(6)運用刺激手段，激發員工出色工作。
(7)為了本部門的成績，在必要的時候采取創造性的行動。
(8)通過消除障礙，鼓勵以實現目標為宗旨的行動，借以促進目標的實現。
寶鋼集團某公司鉗工一組休息室的牆報上寫著“工作零雜念，安全零違章，檢修零失誤，材料零浪費”四句話。班組成員們說：“這四句話是用沉痛的教訓換來的，是高政委帶領我們在實踐中形成的。它已印在我們心裏，自覺落實在我們行動上。”
那麼到底曾經發生過什麼樣的事情呢？被員工們親切地稱為“政委”的組長老高講述起幾年前的一場事故：
一次員工小陸在主卷機檢修後，告訴車刨組長檢修完畢，但人仍在行車大梁上未離開。車刨組長一啟動開關，隻聽小陸一聲慘叫，立即刹車。但人被大梁擠壓，小陸已經受傷。事後的班組暢談會變成了沉痛的教訓分析會。大家懷著沉重的心情，從規範作業上，從管理製度上，從崗位責任上找問題、找原因……
當夜，老高躺在床上久久不能入睡，心想：“作為一個組長，班組安全生產的第一責任人，真的有愧於大家啊！”這是老高心裏揮之不去的自責。
就在出事的這一周，他就利用雙休日到工會組長、安全員、民管員等班組骨幹家走訪，把自己通過不眠之夜形成的觀點與大家交流、統一思想。他認為：每個人對每次檢修任務都要高標準、嚴要求，真正做到全身心投入、全過程規範、全方位盡責，才能保證安全生產、保證檢修質量。大家與老高的想法不謀而合。那麼，如何來實現這一想法，怎麼做才能達到這一要求呢？他們決定先召開班組民主會，發動、動員大家共同出主意、提建議。
班組民主會上，老高擺出了問題並談了自己的初步想法，然後請大家暢所欲言，發表意見。同誌們都感到組長說得在理，如果再不以高標準、嚴要求來對待工作，流血事件勢必還會發生。接過組長的話茬，大家爭先恐後地搶著發言，有的說今後確實要嚴要求，嚴把關，類似事件絕對不能重演；有的提議應細化操作製度；還有的附和：不但製度要細化，還應定出工作目標，加強考核。
聽著同誌們的發言，老高的腦海中逐步形成了一個較完整的工作思路。為取得大家的認同，他趁熱打鐵，在總結發言中端出自己的想法：既然大家在高標準、嚴要求上取得一致，那麼是否可以設立一個“四零”目標，即：“工作零雜念、安全零違章、檢修零失誤、材料零浪費”。大家圍繞實現“四零”目標，提高班組工作業績，使班組榮譽再上台階。
在獲得全體組員一致通過的基礎上，老高又和幾位骨幹一起研究，製定出“四零”目標的具體內容，並形成製度、規範。為能有效實現這一目標，又與每個組員簽訂了實現“四零”目標的承諾書。一周以後，安全管理網絡圖、設備故障走勢圖、區域責任管理圖與“工作零雜念、安全零違章、檢修零失誤、材料零浪費”四句話隆重張掛上牆，成為全組共同追求與實現的目標。
此後，一個和諧奮進的團隊奔著工作無雜念、追求無止境，服務隻有起點、滿意沒有終點的積極姿態邁出了追求“四零”的步伐。在實施過程中，對考核的辦法、內容又不斷作了調整修改，使之更完善、更接近實際。
幾年來，此項活動已取得明顯的成效，由該班組實施的上千項檢修項目返修率為零，所管轄的設備故障停機率下降了60％，安全生產事故率為零。
班組長老高通過組員小陸的一次受傷事件，感受到了自己肩上的重大責任，並通過班會凝聚了全班組員的責任心，使全班的工作效率和工作質量顯著提高。
控製職能標準
(1)對員工的工作表現進行評價。
(2)建立本部門的工作標準，並使這些工作標準落實到各個崗位。
(3)核對和檢查下屬的工作。
(4)當違紀行為發生時，采取適當的懲戒性行動。
(5)就有關員工工作方麵的進步問題，給他們以明確的答複。
(6)保持公正的懲戒製度。
(7)就本部門的工作表現以及需要上級部門采取行動的問題向上級管理部門報告。
(8)把成本控製在預算線以內。
(9)評價和落實安全保衛製度。
(10)為其他部門提供進行協同工作所必需的信息。
(11)傾聽員工的建議和批評。
(12)廣開言路，處理員工所抱怨和不滿的問題。
(13)進行準確的記錄工作，並在必要的時候準備上報。
以上所列的是那些以管理者身份行事的班組長所要承擔的職責，因此，這裏沒有包含他們的全部活動。例如，機構內部的培訓可能就由本部門的班組長承擔，隻要他是這一領域的專家。
如果這項工作不是正常工作培訓的一部分，那麼，它就不是管理性的職責，而是卓越班組長作為這一領域專家所應承擔的職責。
現場管理項目如何確定
卓越的班組長應該具備紮實的專業知識基礎、豐富的現場管理經驗、正確的作業管理方法、卓越的組織協調能力、良好的交流溝通技巧和獨立分析問題和解決問題的能力。為此，班組長應該具備的知識結構是：
專業技術知識
專業技術知識指班組長對完成班組的生產任務應具備的專業知識。班組長要熟悉本工種的基礎理論知識，熟悉本工種的各種基本操作技能，熟知班組所有工具設備的性能，並能正確使用、維護、保養和保管。此外，隨著技術和信息的快速發展，企業技術更新越來越快，因此，班組長還要對本企業的技改更新和國外引進的新設備、新技術、新工藝有較快的消化吸收能力。
班組管理知識
主要是指班組長應具備與工作相關的管理知識，如掌握本班組管理需要的計劃、生產、技術、質量、設備、工具、安全、文明生產和經濟核算等方麵的管理知識；了解行為科學、管理心理學、人機工程學等有關管理學科知識。
曾聽到這樣一段順口溜：班長組長、話先喊響，上班下班、記本小賬，遲到早退、產量質量，一清二爽、月終上賬。這順口溜概括了“兵頭將尾”生產班組長的全部工作。而現在，現代企業對班組長卻提出了新的要求：熟悉產品成本分析。眼下，常有這樣的情形發生：產品質量不差、車間產量不低、銷售業績喜人，但利潤就是很低，甚至產量越高虧損越嚴重。為什麼？原因之一就是成本過高，利潤率低。
過去，有許多班組長認為：管成本是生產技術科、廠長經理的事，自己管不了那麼遠。其實，在企業中，成本離班組最近，再好的節能降耗措施，都得分解到車間班組裏去實施，而最好的節能降耗妙計，大都來自熟悉生產實際的一線班組工人的智慧。
企業要獲取最大的經濟效益，這不僅要靠產品質量，還要靠節能降耗，因此，班組生產中的成本核算尤為重要。新形勢呼喚具有成本意識的新型班組長。
四川威遠康達(集團)公司玻璃廠就對班組長提出了新要求：生產班組長不懂成本核算學，假如學不會，讓賢。車間各班組都打起了小算盤，抓住影響車間成本的主要矛盾，進行小改小革，修舊利廢，取得了可觀的效益。
文化基礎知識
主要是指班組長應具備一定的文化基礎知識水平與素養，達到較高的文化程度，同時具有較為合理的知識結構，適應企業科技含量越來越高的發展趨勢以及管理科學的廣泛應用，適應社會可持續發展的需要。
現場管理的工作原則
卓越的班組長所要求的能力非常廣，但最終評價的標準還是在於你如何處理問題，如何按時、按質、按量完成工作任務。
東風汽車公司創建於1969年，是中國汽車行業三大集團之一。主要基地分布在十堰、襄樊、武漢、廣州等地，職工112萬人。近幾年來，東風汽車公司立足於企業做強做大戰略要求，以培養高素質技能人才、提高職工創新能力為重點，從加大力度、拓寬渠道、創新載體幾個方麵，全麵推進職工素質工程建設。
開展全員學習活動，創建一支學習型的職工隊伍
在推動職工素質工程過程中，東風汽車把提高職工學習作為前提和基礎，小組的要求，注入了新的活力。
(1)加強對職工學習的組織和引導。一是確定學習課題，製定學習計劃。如近幾年來，東風汽車將《精益思想》作為公司總的學習課題，以學習推動公司經營思想、生產組織、管理方法的轉變。各單位結合自己的實際情況，學習海爾管理模式、易初管理模式、EVA管理、QCD改善、日產的企業文化等，並製定了年度、季度、月度學習計劃。二是建立各個層次的學習製度，形成學習的網絡體係。公司高級管理人員每年集中學習或培訓一次。技術人員和一般管理人員，由各單位自主進行培訓，每年底進行理論考試；一線工人和生產輔助工人，由工會下發學習資料，班組組織學習，工會對學習情況進行抽查。三是組織先進技術和操作法的學習推廣。公司不定期地舉辦先進技術的學習班，創造學習班及先進操作法和創新成果的展示，為職工創造學習和交流的機會。
(2)以班組為主陣地，組織職工學習。一是對班組長進行培訓。公司每年都要舉辦各種類型的班組長培訓班，對班組長進行培訓。在此基礎上，公司工會與公司黨校聯合舉辦了優秀班組長大專班，選拔優秀班組長進行深造。自1995年以來，已有800多名學員畢業，一大批學員走上了重要的管理崗位。二是建立班前會製度，堅持利用每天班前的5分鍾班前會、每周一次的班委會、每月一次的班組民主管理會組織職工學習，在班組中營造比工作、比實績、比學習的良好風氣，形成了人人是學習之人、處處是學習之所、時時是學習之機的學習氛圍。三是針對班組的特點，編發班組學習資料，規範和引導班組的學習，推動班組學習的不斷深化。
(3)把學習融入東風的企業文化建設。在東風公司的企業文化，突出了“學習、創新、超越”。東風公司的管理層已經牢固確立了以下觀念：一是確立人才是企業第一戰略資源的觀念，大力實施人才強企戰略。把優秀人才吸引和聚集到東風事業中來，為公司跨越發展儲備豐厚的人才資源。二是確立以人為本的觀念。東風公司經營理念是“關懷每一個人，關愛每一部車”，堅持企業與員工協調發展，堅持提升企業價值與實現個人價值相統一，以企業的發展帶動員工的發展，以員工的全麵發展促進企業的發展。三是確立人人都是人才的觀念和人人都可以成才的觀念，充分發揮技能人才的聰明才智。
現場工作有效推進的步驟
為調動職工學習創新的積極性，公司建立健全了一整套有效的鼓勵職工學習成才的激勵機製。
(1)職工教育培訓的保證機製。在每年的職工代表大會上，都要聽取和審議公司職工培訓工作報告；在工會與公司簽訂的《集體合同》中，都要就職工培訓工作做出明確的規定。職教經費納入預算（工資總額的15％)，全額計提並專款使用。公司每年度對各單位職教經費使用情況進行一次檢查。
(2)建立鼓勵職工成才的機製。東風公司建立了包括千名核心人才、萬名技能人才的三級人才庫。把尊重人才、吸納人才、用好人才作為考核各級領導班子和領導幹部的重要內容。對人才庫的各類人才，公司給予每人每月200～1000元不等的津貼。公司每年組織技能人才成果發表活動，對優秀成果給予一次性重獎，並作為晉升工資、晉升高一級技術職務的重要依據。這項活動開展多年來，職工踴躍參加，成果不斷湧現，水平不斷提高。
(3)製定有利於職工成才的政策。為了讓職工中的優秀技術工人得到承認，並享受相應的待遇，東風公司於上世紀80年代中期建立了助理技師製度，至目前共評出助理技師10371人，有效解決了技能人才晉升職稱難的問題。為了更好地鼓勵職工成才，近兩年來，東風公司在人才製度上又進行了探索和創新。如東風汽車有限公司設置了行政職務、專業管理人才、專業技術人才、專業技能人才四種發展通道，為每一位職工提供了學習成長的機會。將職工的學習成長視點與財務視點、用戶視點、內部流程視點一同納入分配考評體係，創造讓職工既認真工作，又努力提高知識、技能與崗位適配性的局麵。
提供有效的專業培訓與群眾性活動相結合的舞台
在推進職工素質工程中，東風公司堅持專群結合的方針，為廣大職工學習成才、提高技能提供了有效的載體。
(1)以內培為主，外培為輔，開展形式多樣的職業技能培訓。堅持“優秀人才優先培養、關鍵人才重點培養、稀缺人才加緊培養、一般人才有計劃分層次培養”的原則，采取廠校合作，實施全員培訓，突出高技能人才培養，培養高層次應用型人才。多年來，一直在組織班組長、生產骨幹大專證書班；舉辦技師輪訓班；機電一體化、精細加工高技能大專證書班等，共培養技能人才五千餘人。組織骨幹人員赴“日產柴”進行為期半年的技能研修。通過培訓，東風公司培育和產生了一大批掌握多種不同技能的複合型人才。
(2)建立工種帶頭人製度，選拔“名師”，帶出“高徒”。為選拔技能精英並發揮其傳幫帶作用，1996年，東風公司創建了工種帶頭人製度。在汽車、鑄造、冶煉等十三大類專業、五十餘種技術含量相對較高的工種中設置一、二級工種帶頭人。經過層層選拔，1997年東風公司評選出以王濤等14名公司內外頗具知名度的技能精英為公司一級工種帶頭人。以後逐年拓寬範圍，至目前共有一級工種帶頭人24名，公司一級後備工種帶頭人38名，基本覆蓋了公司十五大類近70個技術含量相對較高的技術工種。各子公司、專業廠還建立相應二級工種帶頭人、後備工種帶頭人製度。
(3)開展職工讀書自學、崗位成才活動，實現知識創新。東風汽車公司職工讀書自學崗位成才活動和崗位練兵技術比武活動至今已開展了二十多年。近幾年來，根據企業改革發展的新形勢的要求，緊密圍繞企業生產經營中心和“出車育人”的主題，組織引導職工緊密追蹤學習掌握汽車工業相關的新科技、新技術、新工藝的發展，使一大批職工通過自學脫穎而出，成為行家裏手，骨幹人才。先後湧現了王濤、毛家宏、楊國華、郝良生、蔣顯斌等自學成才、學有所成的先進典型。許多自學成才的職工學習不斷深入，著書立說，把學習成果積極進行推廣應用，解決了生產中的實際問題。其中，勞模王濤寫出了《東風商用車電路係統答疑365問》，蔣顯斌、周創亞等職工寫出了十餘萬字的技術專著。
(4)開展職工崗位練兵、技術比武活動，實現技能創新。公司每年都要組織大型工種競賽，公司十大工種中80％的技術工人參加此項崗位練兵，通過競賽，有600多人獲得了各個工種的競技名次。為真正體現崗位技能競賽的全員性，選拔和造就來自一線的“東風大拿”和“崗位狀元”，2002年，東風公司開展了“十、百、千崗位技能比武運動會”。在這次為期大半年、從專業廠到集團層層比武的運動會上，共有13190人參賽，共產生1611名崗位能手，516名技術標兵，10名技能狀元。公司在打造高素質職工隊伍上的實踐取得了豐碩的成果，使東風人明白隻有把準時代和企業發展的脈搏，實現職工素質工程的形式、內容的不斷創新，才能適應企業發展的要求，煥發出旺盛的生命力。
現場管理的方法
所有成功的班組長，他們共同掌握的第一種必要能力，就是自我設定目標的能力。隻有明確了自己的目標，你的工作才會有動力，你的工作才不會偏離方向。
經營事業
作為班組長，作為一個管理者，不但要把上司的命令準確傳達下來，還要加以引導、幫助、創造更多的附加價值。隻有具備這種創業精神的班組長，才可能把自己的工作當成個人的事業來經營。
權衡利益
作為班組長，既要代表企業、代表上級主管，又要代表組員。麵對部下時，要站在代表企業的立場上，用領導者的聲音說話；麵對企業。麵對上級時，要站在組員的立場上講話。
不斷學習
技術在不斷更新，時代在不斷變化，隻有學習，你才可能跟上時代的步伐，才可能不被社會和企業所拋棄，也才可能有足夠的能力去帶領班組取得更好的成績，為企業、為班組、為自己贏得更美好的來來。
專業指導
身為班組長，對組員工作一定要非常熟悉，並能隨時取而代之。熟悉組員的工作，就能了解他們的潛能，做好組員績效評核；在突發事件來臨時，能運用有限資源，產生最大功效；同時，隻有對組員工作充分了解的人，才可能指導組員，使組員對你信服。
寬容大量
一個成功的班組長，必須擁有接受不同意見的胸懷，讓組員有更多的表現機會。俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，如果無法容忍別人的意見，那你永遠找不到“諸葛亮”。
輔助上級
班組長應及時向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀、助手。不少班組長還僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示範作用。
下表是一個成功班組長和失敗班組長的言行對照表，它可以指導班組長正確地開展工作：
現場指導工作的步驟
企業班組長在班組的角色是生產指揮者、組織管理者、職工隊伍的帶頭人、經營者、評估者、預測者、指導者和最終幫助者。大多數人希望看到自己角色的價值，因為這符合自主管理的現代民主觀念。然而，當麵臨困難的決策或處於其他壓力之下時，班組長中的大多數會不自覺地由領導者向獨裁者、官僚者角色轉變，這並非是錯的，因為許多情景要求有嚴格的領導者做出快速決策。有的管理者或領導者無論在什麼情景下始終扮演某種單一的角色，或者在某個情景下扮演了錯誤的角色。當然，管理者扮演的角色還會受到地理和文化等因素的影響。在一些地區，人們可能接受甚至期待權威管理者，而在有的企業文化背景下，職工更希望接受特定的自主管理方式。
在紡織人的心中，有一個震耳的名字——郝建秀；在半個世紀以來，有一個蜚聲四海的品牌——郝建秀小組；在紡織業乃至全國，有一個難以超越的操作典範——郝建秀工作法。
1949年11月，剛滿15歲的郝建秀就結束了貧困的生活，進入新中國工人的行列。她剛進青島國棉六廠時，因身體瘦小工廠就讓她比別人少看100個紗錠。但由於她勤奮學習技術，再加上全組的互助，她看車的技術很快熟練起來。她不停地按一定巡回路線在車間走動，十分注意細紗車上的清潔工作，因而大大減少了斷頭，出的白花也越來越少。到1950年“紅五月”生產競賽開始時，郝建秀就取得了顯著成績。別人的皮輥花一般是一到兩磅，而她僅出三四兩。皮輥花多，斷頭就多，不僅影響細紗的質量，而且直接關係到成本的核算。這是細紗車間生產的關鍵所在。這個影響生產的大問題，竟然被一個剛進廠一年多的女工解決了。經過認真總結，一個先進的郝建秀工作法終於誕生了。其特點是：工作主動，有規律；工作有計劃，分清輕重緩急；工作交叉，結合進行；重視清潔工作。由於掌握了機器性能，減少了細紗的斷頭，縮短了斷頭的延續時間，皮輥花率棉花率達到了025％的全國紀錄，值車能力(20支紗)由300錠逐漸提高到600錠。在全國推廣後取得巨大的效益。據1951年8月份統計，郝建秀工作法全國每年至少增產近5萬件紗，要以每人每年用布量計算，就足夠800多萬人一年的布料。郝建秀工作法的推廣，大大促進了全國紡織工業的生產改革運動。
這種高產、優質、低耗的細紗工作法被看作是棉紡業操作的典範，它為國家創造了數億元的財富。
在建國初期的工業戰線上，全國紡織係統掀起了學習推廣“郝建秀工作法”的熱潮。郝建秀所在的小組被命名為“郝建秀小組”。“郝建秀小組”被譽為“工人階級的火車頭”。從1952年成立到現在“郝建秀小組”已經經曆了8代，目前在崗的第8代已經有了6年的曆史，小組成員的平均年齡是325歲。伴隨著火熱的青春，一代又一代郝建秀小組與時俱進，一直是全國班組建設方麵的旗幟。
老一輩用他們那種無私奉獻精神，他們那種愛崗敬業精神，感染著一代又一代。如今的郝建秀小組已經成為現在青島紡聯集團六棉公司，也就是郝建秀曾經工作過的原青島國棉六廠的一塊品牌，一塊亮麗的品牌。許多客戶到六棉來談生意就是因為郝建秀小組，他們認為和郝建秀小組所在的企業做生意肯定值得信賴。
郝建秀小組的同誌們在我國社會主義革命、社會主義建設和改革開放的各個曆史階段，以其優異的勞動技能、生產成績和豐富的小組建設經驗，始終走在廣大班組的最前列，始終是全國班組建設中的一麵紅旗和“火車頭”。無愧於“全國紡織標杆小組”、“模範小組”、“全國五一勞動獎狀”、“全國三八紅旗集體”、“巾幗英雄團體”等光榮稱號。他們通過辛勤勞動、無私奉獻，激勵著全國紡織戰線的職工們。“郝建秀工作法”至今仍在全國紡織行業廣為使用。他們創下年年月月超額完成國家計劃，為國家積累8億多元的業績，先後30多人次受到毛澤東、周恩來、劉少奇、鄧小平、江澤民同誌的親切接見；湧現全國勞模2人；全國“五一勞動獎章”獲得者3人；省、市勞模多人；牟秀英當選為黨的十大、十一大代表；郭愛珍當選為第七屆、八屆全國人大代表；程波被選為中共十五大代表，與國家領導人一起參政議政、共商國是。
郝建秀，這位50年代的勞動模範，以一位共產黨員的赤誠，把麵對困境時的一股精神力量傳給了她的後來人。她的工作法即使是在紡織技術日新月異的今天，對於提高紡織企業的生產效率、產品質量、規範操作，仍然具有重要的現實意義。
科技高速發展的時代，要求不斷改變管理者的角色。
要求管理者從獨裁者或官僚者向領導者、行動者的轉變。這是因為管理任務正在發生變化，隨著企業組織變得更加扁平、更有彈性，對顧客需求的反應更加快速，以及更加依賴於職工的技能和創新能力，管理者應該去適應這些變化，企業組織向跨職能工作和團隊轉變。班組長也應該從“縱向地”管理(向上級報告及控製下級)發展向“橫向地”管理(協調整個班組中的活動)。
如何編製班組計劃
所有的班組長，都要麵對決策。決策是指在一定的環境條件下，決策者為了實現特定目標，遵循決策原理和原則，借助於一定的科學方法和手段，從若幹可行方案中選擇一個滿意方案組織實現的全過程。它既包括製定各種可行方案、選擇滿意方案的過程，又包括實施滿意方案的全過程。
班組長在決策中應該遵循以下幾條原則：
(1)係統原則。
(2)信息原則。
(3)可行性原則。
(4)民主集中製的原則。
(5)創新原則。
隨著社會生產、科學技術、決策實踐與決策理論的快速發展，人們創造出許多決策的方法。這些決策方法引起企業各級領導乃至班組長的重視，並把這些決策方法作為提高決策能力的有效載體，在實踐中加以運用。
如何召開班前會
在班組長的領導工作中，班組長自覺或不自覺地運用各種方法去解決問題。領導方法不同，效果就不同。
卓越班組長在班組工作中要不斷提高領導藝術水平，首先要采取正確的領導方法。班組長的領導方法，一般是指班組長為實現領導目標在工作中解決實際問題時所采用的方法、手段和程序等。
一般說來，班組長開展工作要四步走：先是調查研究，掌握事實過程；然後確定方案，采取措施；之後是把握時機，上下溝通；最後協調相互關係，確認結果。
領導是富有創造性的工作，領導效果與領導者的經驗、素養、洞察能力等相關。領導是一門科學，更是一門藝術。其藝術性體現在六個方麵：指揮藝術、激勵藝術、協調藝術、溝通藝術、用人藝術和授權藝術等。
請聽一個班組長的經驗之誤：
車間優化勞動組合結果宣布後，我們17個榜上無名的男性公民隻好垂頭喪氣地在一堆兒抽間煙。說來我們也是廠裏的“知名”人士。其中，有3人被勞教過，2人受過行政處分，其他的也是工作時陰陽怪氣，賭博、鬥毆時神氣活現的人物。現在都蔫了。還是趙奇先憋出了話：“我們論年齡最大的才30歲，既不比別人缺腿短手，又不比別人笨，怎麼能這麼窩囊？”十幾個“刺頭”七嘴八舌一番之後，自願組成了一個織機保全班，與車間其他班組比高低。經車間研究同意後，我被大家擁為“刺頭”班班長。生平第一次當“官”，我還是用了一番苦心的。我知道，我們幾個人是在不服氣中組合起來的，這種情緒若不正確引導是難以持久的，因而我重點抓了5項工作：