德國慕尼黑大學著名組織文化專家海能在《企業文化：理論和實踐的展望》一書中說：“如果建設了一個大家共同認同的企業文化，建立了一個員工的共同願景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業精神，那麼企業的交易成本就會降低。”優秀的組織文化猶如一個強大的磁場，能吸聚優秀的人才進入其組織體係；優秀的組織文化也具有良好的遴選和滋養功能，能將組織成員的潛能最大限度地培育和發掘出來，構成組織成員最有效的團隊組合體係，發揮強大的團隊組合功能；優秀組織文化能孕育優秀的人力資源管理體係，培育優秀的薪酬、競爭和激勵機製，聚合成組織核心競爭力，支持組織目標的有效實現。組織文化既是人力資源管理的環境，也是人力資源管理的基礎，甚至也可視為人力資源管理的重要組成部分，兩者難分難舍，緊密互動，成為企業管理中最重要的兩大緊密相關模塊。
第一節 組織文化對人力資源流動的影響
人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內的流動。傳統意義上的人事活動如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動。招聘和選拔員工是企業獲取人力資源的過程，也是人力資源管理至關重要的第一個環節，企業員工素質的高低對企業人力資源管理乃至整個企業發展有著長期性影響。過去由於《勞動法》存在缺陷，企業在實際操作過程中可以不簽訂或者延遲較長時間後再簽訂勞動合同，許多企業實質上將人力資源的甄選過程放在企業內部用人過程之中，通過解聘或試用期淘汰等方式來遴選員工，新的《勞動合同法》實施後，嚴格規範了勞動關係管理，解聘已成為一項較高成本而且不可輕用的工具，必須將人力資源的甄選在招聘過程完成，招聘顯得尤為重要。招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎，但是許多企業在招聘麵試過程中，事先準備不充分，對招聘人員本身的素質重視不夠，招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、福利等方麵的優惠條件，所看重的僅僅是應聘者的學曆、工作經曆。實踐證明，大量員工尤其是高層次員工常常認為個人價值理念與組織文化不相容而導致離職，或在企業中難以有效發揮作用，招聘過程必須評估應聘者與組織文化的匹配性，下麵從幾個方麵研究組織文化對人力資源流動的影響。
一、組織文化對人力資源流入的影響
獨特的組織文化相當於企業的“金字招牌”，象征著企業的核心靈魂，組織文化的優劣直接影響著求職者對於企業整體形象、能力、發展前景的判斷，成為求職者衡量自我性格與企業之間是否匹配的重要因素，也決定著企業在人力資源規劃的決策製定。如美國西南航空公司在招聘時將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱隻招聘外向型性格的人，以更好地實現其倡導“顧客至上”的服務理念。卡布（Cable）等在2000年經過研究表明，組織文化會對企業聲譽產生影響，這一點與劉誌剛在2006年所做研究類似：組織文化對求職者企業聲譽感知的影響主要在於其情感反應方麵，對於理性認知的影響比較小，一個具有良好社會形象的公司，具有求職者能夠認同的文化的公司和求職者熟悉了解的公司總是比其他企業要更加具有親和力。求職者對企業組織文化中的“企業團隊導向”、“企業的價值理念”、“對風險的容忍承擔”和“管理風格的民主性”四個方麵感知越好，對企業聲譽的情感反應也越好。這些實證研究也很好地驗證了組織文化會對求職者產生組織吸引力的功能。
現代企業組織既是一個經濟組織，又是現代社會重要的人類群體形式。員工既要依賴組織，獲取經濟資源，保證其生存之需，又要通過組織滿足其社會性需求，實現自尊、心理歸屬、社會認同、友誼等精神價值。組織文化很大程度上決定著員工在組織中的精神需求滿足狀況，隻有建立優秀的組織文化才能吸聚和有效使用高素質的人才，從長遠意義上看，組織文化可能比經濟利益對優質人才的流入更為重要。
二、組織文化對人力資源內部流動的影響
組織文化影響著人力資源管理的晉升、提拔等方方麵麵，不同的組織文化會衍生出不同的用人理念和製度。日本的團隊型組織文化及其終生雇傭的理念，導致了論資排輩、按部就班的內部晉升模式，以及頻繁崗位輪換的內部流動方式。在我國許多大型國有企業中，受行政等級思想的影響，特有的偏行政化的組織文化使組織內部常常出現長幼有序，論資排輩、按資曆而不是按能力加薪或者提升，常常導致高層領導的老齡化，基層員工缺乏拚搏的激情，不利於新員工成長，也不利於吸引外部優質人才等問題。我們在之前分析過關係型文化對營銷的影響，實際上關係型文化影響著企業管理的各個環節，正如彭泗清所說，雖然在現代社會，製度扮演著重要角色，傳統中國社會的關係格局卻沒有被製度取代，通過吸納現代法律製度的一些成分，關係格局以一種改進了的形式繼續存在，並發揮著重要的作用。企業作為社會中一個由人所構成的與利潤直接掛鉤的經營單位，自然也會受到中國人這種“關係”特征及其日常交往所形成的人際關係網影響，製度的剛性效果常常由於領導與某些員工之間由送禮等方式建立的特殊關係而遭到破壞。“關係文化”直接影響人員的選拔晉升，也影響人員的平級崗位變動。如何營造優秀的內部人際氛圍替代庸俗關係文化，構建有效的人員內部流動製度文化，這是我國企業解決人力資源流動問題的重要課題。
三、組織文化對人力資源流出的影響
米切爾（Terence R.Mitchell）認為使員工留下的，除了那些員工流失研究所得來的傳統原因，還有兩個很重要的方麵：一是使員工留下的非工作因素，人們有自己的家庭和生活，因此有可能因為家庭壓力等原因而留在公司，也可能會因為影響到家庭生活而辭職。二是被人們所遺漏的、那些被描述為非情感性或非態度性的事情，許多人留下來僅僅是因為對於身邊的人或活動產生了依戀的情結。因此，米切爾引入了“工作嵌入”（Job Embeddendness）的概念來總結這一現象。他認為人的生活就像一張網，網中的結點就代表了人、事物、組織、團隊，等等，而人的工作就處於這張網的中間，網中的關聯和依戀強度可能因人而異。但是，離職會打破一個人所擁有的這張網。因此，工作的“嵌入”把人留在了公司。他將工作嵌入分為三個方麵：聯係（Links），指與周圍的人、團隊、企業之間的聯係。有研究表明，員工對同事的忠誠度往往還高於對組織的忠誠度，人在企業中的各種聯係越強，對員工產生越強的吸引力。因此，從這點出發，企業應該注重團隊的建立，培養良好的團隊精神，增進組織與員工的溝通，增強員工與周圍人群的聯係。匹配（Fit），包括人與組織的匹配，人與事的匹配。很多情況下員工留下或者離開僅僅是基於是否與組織相匹配，而並非是從自身期望效益最大化出發。當員工與同事、組織、企業匹配程度越高，員工流失率越低。犧牲（Sacrifice），即員工離職要付出的代價。包括：金手銬、與工齡掛鉤的獎金、休假期、退休金、股份期權等。如果員工離開組織犧牲越多，則與組織越難以割舍。從以上研究成果可知，優秀的組織文化可以讓員工的個人價值觀與企業價值觀達到很好的融合，當一個核心員工與他就職的組織分享核心價值觀，個人發展目標和組織發展目標協同一致時，他在組織中的精神價值就能得到滿足，組織對他就具有強大吸引力；但核心員工能力能為組織所需要，組織所提供的資源能滿足他的需求時，他的工作價值能有效實現，經濟需求也能得到滿足，他的流失可能就非常之小。此外，企業應該提供因個人離職將會喪失的感知到的物質利益和心理上的預期好處，通過引入長期財務激勵如個人深造、住房、子女教育資助、職業發展等，還可以為員工提供工作、交通上的便利，增大員工流失在心理和物質上的機會成本，這也是保留優秀員工的重要方法。