此時春都年利潤僅有12億元，隻能大量舉債。春都兼並和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。
最致命的是，春都在進行多元化的擴張時，恰恰又丟掉了自己的核心業務。在人才、技術、設備上有著明顯優勢，對企業至關重要的屠宰工序，春都全部轉讓給了原料供應商，主營業務大幅萎縮。
此時，春都這艘“航空母艦”遠看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。
就在春都忙著搞多元化的時候，雙彙等火腿腸生產企業迅速上產量、上規模，搶占市場。1997年，生豬收購成本上升，原料成本大幅上揚，雙彙抓住不可多得的機遇揭開行業價格大戰的序幕。
而這時的春都由於多元化，不僅需要大量的固定資產投資和流動資金支持，在生產、技術、質量、管理、市場、人才等方麵的有限資源也被分散，以至於在這個最需要投入的時候，產品研發、市場營銷、內部管理等各個方麵的資源均嚴重不足。
倉促間，春都又不得不選擇了降低產品質量參與價格戰的下下策，使火腿腸含肉量迅速從80%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實的“麵棍”，以致春都的員工都說：“春都火腿腸，連狗都不吃。”這種自毀聲譽的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國市場大麵積萎縮，市場份額急劇減小，從此迅速走上衰敗的不歸路。
2002年7月，春都已經沒有可用的周轉資金，主業基本停產，虧損數億元。銀企關係、業務夥伴關係全麵惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結。更為嚴重的後果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼裏，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心髒藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。
由小到大，由盛至衰，春都在中國國有企業發展史上留下了一條弧度極大的拋物線。
密碼透析
多元化經營被認為是企業不敗的利器。企業可以做到“東方不亮西方亮”，依靠多元化經營來分散企業所麵臨的風險。的確，有不少企業就是依靠多元化經營走上成功之路的。但是更多的企業卻像春都一樣走上了失敗的道路。究其原因，是企業自身的管理能力、人財物資源等各種要素跟不上業務經營範圍的急劇擴大，企業喪失了自身固有的協調性，就像一個人，肉體急劇膨脹，心髒和大腦不堪重負。這樣的企業已經陷入了病態，失敗是遲早的事。
一般新上項目的資金需求量都會很大，這就導致多數項目投入不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理等方麵都不具備成功的條件，結果是不隻丟了主業，也使新上項目無法形成市場優勢，最終加重企業的財務危機，陷入“多元化陷阱”不能自拔。
多元化經營是否必要，要看其實施的結果是否對企業的核心競爭能力的提高有好處。春都的多元化無論從目標企業、兼並時機、自身管理能力等各方麵來看都是不恰當的。因此，這些兼並非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而阻礙了它前進的腳步。
從企業的經營策略來講，要想成功地進行企業的多元化經營，在擁有強大的實力的基礎上，還需要有自己的核心競爭力，並選擇恰當的時機；以企業的核心競爭力為基礎，並把核心競爭力延伸到自己可以發展的行業之內，爭取在不同的領域取得成功。