有製度就應該用製度去管理員工。
要本著公正合理的態度，用製度去管理他們。我認為這樣的效果會更好些，它不僅可以體現你的管理是堅持原則的，而且也能夠使你在管理中不會出現傑姆與工作人員之間那樣的矛盾，從而實現管理有效化。
假如傑姆在執行製度時，能夠對在辦公室門前打鬧的兩位工作人員做出同樣的處罰，也許就不會出現這位工作人員離開公司的現象了。傑姆就是因為沒能按照製度就是原則——大家都站在同一起跑線上，這一高效管理的做法去做，而導致自己在管理上的失敗。
那怎樣才能做到使自己的管理更有效呢？
管理者希望小報酬大回報，而被管理者卻希望能夠少付出多回報，正是管理者與被管理者之間的這種思想的的差距，導致了管理失效。要想達到管理有效的目的，你必須做到你贏他也贏，讓大家都站在同一起跑線上，這就需要你在製定製度時，多了解調查，在你的利益不受侵犯的情況下，也不能侵犯他人的利益。
德國的一家工廠麵臨倒閉，一個日本人得知此項消息便買下了這家企業的全部資產，當那位日本人接管了這家工廠時，首先召開一次座談會，他把以前的員工都叫到一起，共謀發展計劃。
在談到製定製度時，那位日本人說：“你們先說，大家不要顧忌，所有的建議我都會采納的。”同時，讓人做好記錄。在一種輕鬆的氣氛下，大家暢所欲言，你一句我一句，紛紛出謀劃策。
根據這些建議，那位日本人很快便製定出一套完整有效的管理製度。
一年後，這家企業不但沒有倒閉，而且還獲得50萬馬克純利。
為什麼那位日本人能夠讓一個瀕臨倒閉的企業起死回生呢？你可以想想，那位日本人把以前的員工召集到一塊，讓他們提建議，就是讓員工自己製定自己的製度，這樣就不會出現在執行製度時產生矛盾，管理者完全有權力對那些違反製度的人進行反駁：“這不是你們製定的嗎？”
另外，讓員工自己管理要比別人去管理更有效，他們會在自己製定的製度下，主動積極地為企業創造財富，同時，他們也得到了相應的報酬。
這樣即不侵害自己的利益，又不侵犯他人的權力，所以說，這是一種高效能管理方法。
明確考核標準，不能模棱兩可
標準是考核中用來衡量成員的尺度，它表示所有成員完成任務時需要達到的狀況。因此，標準必須要明確，不能讓人感到模棱兩可。
在軍隊管理中，要求被考核對象達到什麼樣的水平，都有非常明確的標準。射擊必須達到幾環，命中率達到多少，各項預備工作具體多長時間，遠程射擊的精確度等，都有非常明確的要求。甚至連內務標準，比如被子要疊成什麼形狀，日常物品放到什麼位置等等，這些細節問題都有相當具體而明確的規定。通過這些標準，戰士們能夠明確自己該怎麼做。如果考核不合格，也很容易知道自己究竟差在哪裏，具體落下了多大距離，哪方麵還需要努力改進。經過看標準、找差距、求進步這三個階段，戰士們都能很好地給自己定位，整個軍隊形成了一種積極上進的氛圍。
軍隊的考核方法給公司提供了很好的範例，考核標準明確是考核工作見成效的首要條件。相反，如果做不到這一點，考核工作將適得其反。例如，某公司工程部的目標管理卡中，規定在6月底完成某工程的二期工程，但卻沒有規定考核的具體標準，使得考核者無法根據工程按期完工、提前完工、拖延工期等情況進行評價。即以對工程按期完工這一情形為例，有的考核者認為工程完成的好而打下高分，而有的考核者認為完成的不好而打下比較低的分數。這就是考核標準不明確造成的，這對公司的發展極為不利。
對於那些可以直接用數字來表示成果的工作，比較容易考核。例如，對銷售員的考核標準，就可以這樣規定：每月銷售額達到20萬元以上，屬於“優秀”；10～20萬元，屬於“合格”；10萬元以下，屬於“不合格”。