通信行業已經和互聯網難分彼此。當“移動互聯網”從名詞真正變成現實的時候，通信運營商唯有順應潮流，“積極推動移動互聯網發展”（引用中國移動2012工作要求）。
移動互聯網是一個成長性的新興行業，對人才需求不斷增長；移動互聯網是一個競爭異常激烈的行業，對人才的質量要求也不含糊。對於公司來說，可以買到一個人上班的8小時，可以雇一個人到固定的工作崗位，可以要求一個人節假日加班；但買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，而這卻是公司發展的真正內趨力。我們需要建立與移動互聯網業務發展相適應的激勵機製。
1.賦予員工長期穩定的公共利益
作為出身於“郵電局”的中國移動，多少還是保留著老國企的傳統。逢年過節對退休員工的慰問、優先招聘公司員工子女、為新人企外地員工提供公租房、衛生可口的食堂、中秋節的月餅、生日時的蛋糕、定期發放的工裝……一係列從衣食住行、到心理、到業餘生活的關心和幫助，確確實實是使員工一直保持較高歸屬感的重要原因。
員工關懷是公司激勵機製的重要組成部分，直接關係到全企員工的切身利益。還是建議要強調這些公共利益的相對穩定性。所謂“其他成本可以節省，但是與員工有關的成本不能省”（引用2011年11月《通信企業管理》）；而更多的時候，跟成本無關，唯“用心”爾。
2.從薪酬的“被動接受者”向“主導者”轉變
眾多互聯網公司采取股權激勵的措施，實現了公司利益與員工個人利益的有效綁定。比如百度、阿裏巴巴、騰訊、奇虎360等互聯網公司掀起的股權激勵“造富運動”。作為國企，這辦法無疑是不能用的。在如何做到企業、員工互利共贏上，各運營商也做了很多有益嚐試。比如福建移動兩節促銷期間的大力度“按量取酬”，讓一線員工主動要求加班；福建電信“農村支局競標”是全國電信的典範。
作為公司合作夥伴的渠道、設備製造商可以水漲船高，隨著公司經營業績的提升而獲得更多回報；作為公司員工，也希望能一起分享公司的成長。“彈性薪酬”“承包經營”等方法，使員工從“薪酬的被動接受者”轉變成了“薪酬的主導者”。員工的收獲，由自己的業績決定。多幾個過萬月薪的營業廳經理、客戶經理，對員工的表率不比每月評選先進的作用小。這也很好地解決了一線員工、C類員工的激勵管理問題。
3.用“虛擬貨幣”兌換滿足個性化需求
馬斯洛的需求模型讓大家都知道要根據每個員工不同的需求來激勵。但有多少領導知道員工“彼時彼刻”的需求呢。經常找員工念叨“你想要你就說嗎，你不說我怎麼知道你想要呢？”是一種方法。但更好的辦法是把主動權交給員工。泉州移動的“彩虹金幣”、廈門移動的“員工積分”用的都是這種方法。
如果能由省一級公司（或是總部）共同開發一個內部使用的虛擬貨幣係統，擴大“虛擬幣”使用範圍，利用全省（國）資源兌換滿足員工的需求，則更能體現“全網集中”的運營商特色，力度也更大。比如全球通機場（診室）體驗次數、到其他省公司（集團公司）交流學習、中國移動管理學院的培訓、參加總部行業會議，甚至加油卡、購物卡等。QC獲獎了，今天代表公司去做公益活動了，這個月加班超出天數了等。
4.提供“內部創業”機會
優秀人才難“得”也難“留”，對懷有理想、想做事的員工，除了薪酬福利、職業發展、感情留人等方式外，更重要的是給其有展示自己才華的平台和機會。比如江蘇移動從2010年7月開始在全省廣發英雄帖，開展內部創業活動，項目包括了手機炒股、短信管家等22項業務；福建電信從2010年12月起全省範圍內組建移動互聯網創業團隊（目前有翼起購、警務信息化、愛音樂、玩轉3G、導航定位）。
1980年8月26日經濟特區的成立，拉開了中國城市改革和開放的序幕。公司不妨在體製允許範圍內，給移動互聯網劃個圈，開個口，來個“內部創業”。讓“想幹事”“能幹事”的員工在企業內部組建團隊，“自主創業”，開發、運營“移動互聯網”產品，按市場化的方式運作。公司組團隊、給資金、給資源，鼓勵“創業團隊”運營經營。公司隻負責業務考核，不介入決策細節。公司與創業團隊分享成果，團隊按運營業績抽成，對適合公司發展推廣、整體推進的項目及營銷推廣方法納入公司發展規劃。
激勵機製的不斷創新是公司不斷提升管理水平的重要內容。在向移動互聯網進軍的過程中，公司要與時俱進，隨著客觀形勢變化而不斷地進行提升、完善激勵機製，才能更好地激發員工的工作熱情、鼓舞士氣、發掘員工潛能，才能跟上移動互聯網的節奏。