創造貝因美17(2 / 3)

人們會解釋為,競爭激烈導致了對企業贏利空間的打壓。這種解釋有其正確的一麵,但並不完全。我們還需要思考和反省的是,企業的贏利能力出現了哪些問題。而當我們去進行這種反省時,我們一定會從技術、營銷、成本這些方麵發現,企業似乎出現了問題。而一旦我們繼續深入反省時,或許我們又會發現,上述問題的背後其實是人出了問題。要麼是企業缺乏優秀人才,要麼是企業沒有獲得員工優質的工作。如果我們再推進自己的反省,就一定能夠發現,人的問題背後是企業製度或者文化出了問題。我們把這一係列的反省結論倒推回去,便成為以下這樣一個公式:企業製度與文化落後→人才不足或工作質量不佳→技術、營銷、成本問題→贏利能力下降。

企業經營業績的優劣,由工業經濟早、中期對資本投入和管理技術的依賴,越來越多地轉向依靠企業員工的創新精神。而按照80/20定律,則首先應該是對高管以及白領們的依靠。人們發現,商品過剩、技術過剩、勞動力過剩,甚至連資本也過剩了。在諸多的過剩都產生之後,企業感受到的是人才短缺,尤其是那些能夠決定企業業績和正確方向的經營人才,幾乎處於一種稀缺狀態。企業家這樣的概念,也由工業經濟時代早期的資本家與企業家合二為一,轉而獨立出來,變成企業家是企業家,資本家成為出資人(股東)。在歐美以及日韓等國家,盡管個別家族企業仍舊保持著出資人和經營者的統一,並且經營情況良好,但是,絕大多數企業已經在按照股東會→董事會→總經理這樣的現代企業製度來運行。企業家絕大多數是職業經理人,盡管他們擁有一部分期權或者少量股權。對他們的聘任要由董事會決定。例如世界五百強企業中,90%以上的公司的首席執行官並不是企業的主要股東,但卻在自己的任期內為企業作出最重要的貢獻。這種現象表明,人力資本已經成為企業最重要的表外資產。而期權製的出現,恰好解決了如何認可和評估對企業高管資本價值的問題。期權製可能是20世紀最偉大的企業管理成果,因為它有效地建立了人力資本與財務資本的結合機製,從而使得企業通過不斷創新來提高價值創造能力,有了一種動力源上的保障。

在中國,許多創新企業的經營實踐也佐證了這一點。也許會在不遠的將來成為中國彙豐的平安保險集團,此刻已經是一家市值達到幾千億元人民幣的金融控股企業。而在十幾年前,它還僅僅是一家不能進入行業主流方陣的區域性保險公司。中國平安,是中國保險行業個人市場的啟蒙者。同時,它也依靠在個人市場的創新與業績,成功躋身於行業領導者行列。但是,在它最初進入個人市場時,中國大部分城市還處在剛剛擺脫貧困,隻能夠滿足溫飽的階段。在這種時刻,說服一戶家庭購買保險產品是非常困難的。因為在大多數情況下,對於大多數人而言,保險隻是一個承諾,是一個精神產品。讓窮人購買精神產品當然是艱苦的。除此之外,當平安保險公司決定去開拓個人市場時,董事長馬明哲麵對的,是整個中國大陸幾乎找不到一個能夠設計個人保險產品的人才,也找不到一個能夠去銷售這些產品的保險經紀。平安保險公司從中國台灣地區、英國、美國請人來設計產品與營銷策略,請人來培訓營銷人員或者充當領軍人物。當產品困難和營銷技能的困難基本解決之後,平安保險公司還需要解決一個巨大的困難—組織能力匹配。

在歐美,保險經紀人是一份廣受尊重的職業。而在20世紀90年代早期的中國,情況卻恰恰相反。人們會以一種疑惑,甚至輕蔑的眼神,去對待身邊從事保險經紀的人。平安保險公司需要建立一種製度與公司文化,以使得它那支剛剛建立的團隊,對自己的職業保持信仰和提高抗打擊能力。否則,產品設計得再好,營銷策略再巧,它也很難成功。平安保險公司這樣去做了,於是它獲得了最初的成功。平安保險公司建立了中國保險行業中個人業務最優秀的一支隊伍,也成為中國這個行業的黃埔軍校。再後來,為了留住這個團隊,並使他們長久保持事業激情和創新能力,平安保險公司推行了員工持股計劃。今天來看,員工持股計劃的實施,對中國平安後續的發展至為關鍵。它為企業保留了巨大的人力資本,並且這種資本日複一日還在不斷增加。

中國另外一家創新企業—深圳華為集團,是一家受人尊敬,同時又有些神秘的網絡電信設備製造商。在中國擁有上千億元銷售收入的企業中,華為可能是唯一還沒有上市的企業。今天,身處高科技領域,同時又在全球範圍內真正能向思科公司這樣世界級企業發起挑戰的中國企業中,華為幾乎是獨一無二的。華為在保持研發投入占銷售收入較高比例的情況下,仍然可以獲得10%左右的利潤率。華為集團創始人任正非先生,在20世紀公司早期資金緊張的時候,曾經絕望到想跳樓。而進入到21世紀,當華為集團成長為令世界矚目的大企業時,人們發現華為集團有上千名員工是公司股東。而任正非本人,僅擁有百分之一點多的公司股份。或許這也體現了任正非對知識型企業產權製度的理解。我曾經懷疑,在企業內部已經自覺不自覺走上神壇的任正非,最終能否走下神壇。從華為集團的股權結構看,任正非對於這項挑戰的信心,更多的是寄望於製度。華為集團的核心競爭力,會不會是它的資本人格化呢?

還有同樣引起全球矚目的阿裏巴巴。盡管中國已有少數企業在公司股權製度與治理結構方麵與全球先進的理念接軌,但很顯然,大多數企業還處於工業經濟時代財務投資人享有企業全部收益的一元資本階段。我們的公司製度,還遠不適應服務經濟時代的競爭要求。這就使得中國創造對於大量的中國企業來說,還是一個遙不可及的夢想。雖然中國政府通過調整產業結構、實施高新技術企業扶持政策等各種各樣的方法,來鼓勵企業創新,但是,把技術創新、品牌打造理解為中國創造之路,其本身就是一種謬誤。中國企業在硬實力方麵與歐美企業的差距,當然是阻擋中國創造的障礙。但最大的差距還是軟實力。而所有軟實力中,最致命的缺陷是公司製度。中國最初的改革開放是從製度入手的,農民承包土地、個人投資企業,這些都是製度的突破。通過這樣的改革,我們讓土地成為有主人的土地,讓企業成為有主人的企業,從而使得人的潛能可以極大釋放,勞動生產率得以巨幅提升。

而今天,我們麵臨著二次改革的巨大挑戰。我們必須接受人才成為資本的事實,必須改革傳統的企業一元資本製度,給人力資本一個資本價值認可的可能,建立財務資本與人力資本的二元結構。否則,即便有一天,我們憑借人口紅利超越美國成為國內生產總值第一大國,也仍然會是一個窮國。原因是人均國內生產總值依舊不高,更可怕的是企業沒有利潤。中國創造不是財務資本一元資本狀態能夠成就的理想,它需要財務資本與人力資本有機結合,形成二元資本結構。美國在國內生產總值方麵曾經有過被日本超越的曆史,但日本很快又被美國超過並拉開明顯的距離。其中最重要的原因,是美國企業進行了公司製度改革。

為了求證二元資本結構對企業創新能力的支持並非隻是在新技術行業或對大企業發揮作用, 我曾經在2006年研究過山東聊城的一家小型民營公司。這家企業生產銷售寫字樓外牆裝飾用的鋁塑板和鋁單板。在中國,這是一個年銷售規模200多億元的小行業,但卻生存著超過200家企業。行業進入門檻較低,因而導致無序競爭,而聊城的這家小型企業,不僅在3年時間裏銷售收入增長至5億元人民幣,淨資產收益率超過30%。同時,它也成為這個行業中唯一被國家認可的馳名商標。是什麼原因使這家企業有如此驕人的表現呢?這家公司有50多個自然人股東,分別是企業的高管、技術和銷售經理。他們在股東章程裏明確規定,公司每半年進行一次分紅。在我考察過的幾百家企業中,這是唯一一家實施半年分紅的企業。我問公司的董事長,為什麼要實行半年分紅的做法,對方告訴我,這是他們把壓強管理的原理運用到股息股利分配中來,並希望借此能夠使50多位股東竭盡全力為企業工作。他說,由於是半年分紅,所以假如企業經營情況不夠好,股東們甚至他們的家屬都會及時感受到,會很著急。他認為這種壓力對企業是好事,可以把人的潛能最大限度地調動起來。

從20世紀90年代中期開始,全球範圍內時常會展開有關新經濟的各種討論。但是,綜合所有的討論內容,人們仍然拘泥於新技術、新材料這樣一些現象層麵的思考。事實上,已經有足夠多的市場與企業表現證明,新經濟的本質是人力資本逐漸主導企業創造價值的能力。這才是新經濟與工業經濟最根本的區別。服務經濟時代,消費者對企業多重價值的要求,決定了單一財務資本架構的企業已經落伍了。過度競爭與消費者的多重價值要求,使得企業在以下幾個方麵的工作變得十分困難。

第一個方麵是正確的決策會很難作出。因為產品與技術的更新過快,且消費者需求和競爭對手的變化越來越難以把握。在工業經濟時代商品短缺的環境裏,企業隻要確定了正確的產品方向,就可以在相當長的時間裏,保持一成不變的生產。而今天,對於絕大多數企業而言,這種業務的穩定性絕對是一種奢望。決策因此成為企業家們的一道艱深命題。一部分人始終能夠做到讓企業航行在安全正確的航道上,他們也因此成為英雄,例如韋爾奇、喬布斯、柳傳誌、馬明哲。而更多人會馬失前蹄,成為悲劇人物。企業家個人成為悲劇人物的代價是不足惜的,但往往最慘重的是他所領導的企業會付出昂貴代價。