基礎工業是中國製造業中十分龐大但並不強大的一塊產業。它包括原材料與元部件的生產製造。置身於這個領域的大部分企業，經常會抱怨下遊整機廠商對自己效益的各種製約，包括很低的利潤和大量的資金占壓。在商言商，這是正常但不一定正確的商業博弈。正常在於，商業利益的多寡取決於你商業價值的高低。當你的銷售非常依賴整機廠商而對方對你並無太多依賴的時候，你與對方其實並不是一種必須的商業利益結盟關係。對方於你是必不可少的，而你於對方的價值最多是可廣泛選擇的。嚴格來講，你是搭對方便車的，隻能扮演跟班的角色。
中國大量的出口加工型企業也是如此。你能製造出耐克那樣的產品，但是你賣不出去，消費者不接受你。所以隻好貼耐克的牌子，幫耐克生產。同樣是製造和銷售運動鞋的，我們的企業隻有鞋的價值。所以，我們隻能100元一雙為耐克生產。但鞋不是耐克的全部價值，它可以用300元錢把我們製造的鞋賣出去。可見，產品隻占耐克價值的1/3。那麼，我們也隻能做耐克的跟班而不能成為耐克平等的戰略盟友。幾乎90%以上的元部件生產企業，都會把下遊成品企業視為自己的客戶。在以短缺為突出特征的工業經濟時代的早期和中期，這種思維是沒有問題的。因為在賣方市場中，一件商品的利潤完全可以充分滿足原料商、元部件商、成品商之間的分配。而今天，競爭使得大量商品的利潤難以支持供應鏈各個環節寬裕的分配。所以，供應鏈中擁有終極客戶的成品商，便擁有了價值分配的主導權。一切都無可厚非。擁有客戶，是如今保持競爭力的不二法則。英特爾無非是去實踐並實現了這一點。
從英特爾以及耐克等公司的實踐中，或許我們應當注意到這樣兩條原則。第一條原則是，中間客戶是重要的，但不是最重要的，最重要的是終極客戶。在英特爾的眼中，電腦整機廠商隻是中間客戶，是英特爾與電腦消費者之間的一個生產車間。電腦消費者才是英特爾眼中的終極客戶。你可以是為耐克運動鞋提供原材料的，但你不能因此而放棄和耐克一起去研究和服務消費者的任務。假如你放棄了，要麼是有一天耐克放棄你，要麼是你接受耐克給予你跟班的地位以及利益。沒有哪家中國企業今天有實力把耐克視為中間客戶，但你也絕對不能把耐克視為自己的終極客戶，除非你願意自甘墮落。而耐克肯定不會願意與一個自甘墮落的企業長期聯盟。
第二個原則是，商品的物質功能是重要的，但不是最重要的。最重要的是對消費者綜合需求的滿足程度。以“輪胎也能省油”為例，在傳統的消費觀念中，輪胎最應該帶給消費者什麼？安全、耐用、價格，這是傳統消費觀念看中的一些訴求。而今天，某個品牌輪胎除了上述一些訴求，它還告訴你自己可以省油。消費者的購買方向就會發生改變。當然，如果省油是以降低輪胎與路麵摩擦強度實現的，並且可能降低安全性，那麼情況就會發生壞的改變。這說明，在產品過剩的市場環境中，對消費者單一的物質功能滿足是十分廉價和靠不住的。
以獨立商品或者業務而劃分的所謂供應鏈的各個環節曾經是很和諧的。原料商、元部件商、成品商乃至商業流通的各個關聯方，大家各守專業分工，獲得各自的利益。這種和諧是建立在短缺經濟基礎上的。而當產品過剩日益加劇，以及競爭過度日漸嚴重的時候，供應鏈的這種和諧就變成了上下遊企業之間的博弈。三聚氰胺超標事件一定程度上，也是這種博弈的必然產物。當以產品經濟思維為主流價值的工業經濟走向窮途末路的時候，以提供產品價值為主的企業，依然沒有找到或者沒有能夠建立起正確的商業理念。供應鏈環節之間的利益博弈是有百害而無一利的。正確的思維應該是整個供應鏈條一致行動，為消費者創造更大價值，然後共同分享利益。英特爾持的正是這種商業理念，隻不過作為一個元部件廠商，它成了供應鏈鏈主，這是許多電腦整機廠商不願意接受而又必須接受的。新西蘭的知名乳製品供應商恒天然也是持這樣的商業理念。它讓所有飼養奶牛的農戶成為公司股東，從而確保了上下遊環節利益的一致性。所以，它沒有發生三聚氰胺超標問題。今天一些企業實施的供應鏈管理，其首要任務應當是價值管理，而不應該是價格管理。要把供應鏈變成價值鏈，而絕非價格鏈。在中國，手機、家電都曾出現過行業性虧損。原因何在？沒有好的價值就絕無好的價格。這是已經在全球範圍內取得製造優勢，卻又陷入困境的中國企業必須思考的。而英特爾、恒天然、耐克至少應當能夠給我們以商業理念方麵的啟發。