推薦序
心靈的力量
20 世紀40 年代管理學大師彼得·德魯克在《公司的概念》中熱情洋溢地讚頌大企業在現代社會中的核心地位。他指出，“大型公司的工資水平決定了全國的工資水平，它們的工資條件和工作實踐也成為了一種規範。當我們談論美國的經濟機會時，首先想到的是大規模生產的現代工廠和現代大型公司提供的機會；我們談論美國的技術時，想到的是龍頭企業設立的標準值”。正因為大企業很大程度上承載著社會信仰、精神和希望，所以我也一直期待著中國可以出現德魯克所讚頌的“大企業”，而這個期待隨著華為的出現終於成真。
“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下了這樣的遺囑。商業和企業的成長對於中國的重要意義並非在於它摧毀了一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界。由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者。華為與任正非正是這個時代最典型的代表。
內心，為什麼要“沒有安全感”
“華為沒有成功，隻是在成長”，這是任正非對華為發展的自我評估。隨意翻看任正非文筆間記錄的華為成長過程，即使沒有聽過他在華為的各類講話，都會深深覺得，他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。比爾·蓋茨的“微軟距離破產永遠隻有18 個月”，成就著大公司“大而不倒”的奇跡，任正非同樣如此。“沒有安全感”是一種意識，更是大公司領導者積聚能量的內心動力—危機感常在，最終會讓公司這個機體保持對堤外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然後才有可能保持我們常常寄望於大公司所應該具有的“活力”。
任正非認為，無論發展怎樣，至少有三個問題是始終不能回避的：首先，不能相信自己無所不能。即使華為在集聚人才、積累資本、技術，但是否可以持續掌控行業發展的脈絡、是否能維持強大的贏利能力，都不可預見。其次，市場隻靠縱向產品不夠。整體通信領域一直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢，隻有擴大該產品的橫向市場能力才能繼續創造新的利潤體係，所以，華為手機、華為體驗店都是華為轉型和創新階段的舉措。第三，高利潤和模塊化產品可能帶來困境。在原有的通信製造業領域裏，一個足夠長的產品線中往往潛伏著無數的敵人和對手，創新規則、行業變遷、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否作了足夠的準備。
任正非說：“10 年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10 年。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風險和潛在的對手。
2001 年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但
在春天裏，他在內部會議上提出華為要為過冬作準備。這曾被IT 企業稱為行業的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放鬆學習。而當華為已經成為全球通信行業的領先者的2010 年，他又提醒華為管理者“讓聽得到炮火的人作決策”，全力打造企業的管理轉型。2011 年的新年，他再一次創造性地設計了“輪值CEO 製”，帶領這個已經站在行業高端的企業進行全麵的組織轉型。任正非是一個敢於自我否定並把自我否定作為
一種領導者關鍵氣質的人。
麵對跨國公司，任正非並沒有將它們看成簡單而可怕的競爭對手，相