第五章 大企業的互聯網新生 萬達集團：房地產企業轉型的互聯網加減法
在王健林心中，萬達集團作為地產界的“龐然大物”，已經到了非轉型不可的
危險境地。盡管截至2014年萬達集團已連續8年保持環比30%以上的增速，但王健林
早在多年前就已經開始布局互聯網轉型。
今天我們看萬達集團的轉型，實際是一家傳統房地產企業向互聯網轉型的標準
過程。王健林希望萬達集團降低對房地產業的依賴，將重心轉移到服務業，即“互
聯網-”重資產，“互聯網+”重服務。而萬達集團轉型的四個方向則是商業、文
旅、金融和電商。
為應對互聯網時代對零售行業的衝擊，萬達集團建立電商板塊，整合線上線下
資源，把目標定為實現O2O商業模式轉型；體驗式經濟是當下的大勢所趨，萬達集
團的文旅產業，包括院線、主題樂園、旅行社等，都為消費者提供了具有創意的體
驗式消費；商業地產的去房地產化，正是新常態下萬達集團擴大規模，減少資金壓
力，降低企業負債，積累流量的重拳；而金融有利於將萬達集團的所有業務板塊更
好地融合為一體，在資金、資源配置上更加靈活。
王健林給萬達集團定了一個目標：2020年萬達集團收入的三分之二、利潤超過
三分之二要來自於服務業企業。到那時，萬達集團核心業務才算完成全麵轉型。
特色O2O模式：把別人無法企及的線下流量與電商結合
電商會議是王健林參加最多的會議。二三十位部門員工常坐在一起討論，會開
得數不清。對於萬達集團內部僵化思維的阻力，王健林反複強調：“不要用傳統的
管理思維管電商，不能用房地產思維模式來思考電商發展。”他要求電商團隊“別
人有的我們不要，創造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式”。
2012年，萬達集團正式招聘電商管理運營團隊，布局電商。剛開始萬達集團
對電商的認識停留在網絡購物上，即建一個虛擬的王國，把商業地產、酒店、旅
遊、電影院線和連鎖百貨這5大主營業務同時打包上線，形成虛擬的“線上商業綜合
體”。然而，經過兩年摸索試錯，萬達集團最終才決定做擁有自己風格的O2O。
2014年萬達廣場有4000多萬會員，2015年的目標是1億。別人無法企及的線下
流量，這是一切O2O模式的核心。“如果會員數量足夠大，一切皆有可能，比如說
廣告、活動分成，價值都出來了。”王健林覺得用互聯網工具使現有的傳統產業升
級，更接近年輕人的喜好，或者是更好地把用戶黏住。而黏住的方法，就是讓萬達
廣場更智能、更有體驗感。萬達集團花費巨資在成都建立雲計算中心，從最基礎技
術端投入。“如果有100個專利，O2O就算成功了。”
2014年8月，萬達集團與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務有限公司，即外界
戲稱的“騰百萬”，聯手打造全球最大的O2O電子商務公司。“騰百萬”中騰訊、
百度兩家給的意見不多，主要是萬達集團在研發，“別看他們搞互聯網的，在O2O
上，得線上線下都有業務的企業才能找到感覺”。
關於電商的具體戰略，“騰百萬”將打造國內最大的通用積分聯盟平台。“騰
百萬”將打通賬號體係，在支付、積分聯盟、大數據、產品和流量整合上進行合
作。這意味著大量的QQ會員的積分可以直接兌換成線下購買力，微信支付等也可以
促成線上交易。百度提供大數據服務，以及LBS（基於位置的服務）的位置導流，萬
達集團龐大的餐飲、娛樂等業態都可以對接百度旗下的糯米網。
王健林對萬達集團O2O的期望，不僅想用它盤活萬達廣場已有資源，更要成為
一個開放的社會平台。未來王健林手中將有一個“看不見的萬達集團”。
體驗式經濟：布局院線、主題公園、文旅城，給消費者極致體驗
萬達集團完成商業地產布局之後，王健林把投資的重心轉向文化、旅遊等領
域，由此成為國內文旅方麵投資額最多的企業。
2005年，萬達集團以建設萬達集團影院為開端大規模投資院線。現在，國內年