【主題案例】 明基：這一年，整合之痛
【案例1】
王留全：藍獅子財經創意中心編輯。
2005年6月8日，台灣明基電通股份有限公司(BenQ，以下簡稱明基)在北京宣布，正式與德國西門子公司 (Siemens，以下簡稱西門子)簽署了並購西門子手機業務部門的協議。根據收購協議，明基將收購西門子手機子公司100％的股份，交易最終將在該年的9月30日前完成。此次並購，使得明基一躍成為“年產超過5000萬台手機的全球第四大手機生產商”。而明基電通董事長李焜耀在順利完成此次並購後曾對采訪的媒體表示，以台北為中心的明基經營版圖已經橫跨亞、歐、美三大洲，“那是連成吉思汗都到不了的地方”，“以前是‘和風’(日本)，後來是‘韓流’，現在是‘漢潮’的時代。”話語間李焜耀的得意和自豪溢於言表。
短短一年後，這些豪言壯語似乎還能為人們所記起，但就在2006年9月28日，明基出人意料的對外宣布，明基將停止向其德國手機子公司——明基－西門子手機注資，這間子公司將申請破產保護，同時承認“將這一業務良好運轉的機會已經非常小了”。有數據表明，在過去的三個季度中，明基在明基－西門子手機業務上已經虧損了總計6億歐元，在收購西門子手機業務的一年當中，明基的股票總市值已蒸發掉一半。
那麼，這樁曾被各方看好的並購案，為何會在短短的一年內就草草收場，並出現如此讓人意想不到的結果？問題出在哪裏，導致這一結果的原因又是什麼？讓我們回頭再重新看看這起引入注目的並購事件。
李焜耀的品牌夢
以代工出身的明基，從1994年起，開始采取代工與自有品牌相結合的方式培養自己的手機事業。綜合了低成本的製造優勢和較強的研發實力，明基曾是西門子、摩托羅拉、諾基亞等公司手機製造的主要代工廠商，2004年，明基手機全球產量達1500萬台，擁有100多項技術專利，2005年明基成為世界第一大手機代工廠商。
在代工方麵，可以說，明基和很多中國台灣的代工企業一樣，已經成功的將代工這個行業發揮到登峰造極的地步，然而後來發展的事實表明，在過去的多年時間裏，台灣電子製造企業從為西方大品牌公司代工中雖然賺取到了豐厚的利潤，但隨著客戶不斷要求降低價格，毛利也在不斷降低。代工企業尤其是PC製造企業雖然銷售大幅增長，但是利潤反而慢慢變得非常微薄。從1976年就進入宏碁的李焜耀無疑很清楚這一行業的短板：缺乏自主品牌，企業要長久發展就必須從代工向自主品牌轉型。因此，不希望看到新興的手機業務同PC業務一樣掉到同一個陷阱當中的李焜耀，希望能掌握自己的命運。“我們必須提升我們的品牌”李焜耀如是說。因此，如何從代工向自主品牌轉型，如何創建自己的自主品牌，成了李焜耀心中一個難了的情結。
希望掌握自己命運的李焜耀終於做出了決定，2001年12月，明基結束了長期使用宏碁品牌的曆史，正式對外推出了自己的“BenQ”品牌。李焜耀對這一品牌寄寓了深厚的感情，在之後的幾年中，在品牌推廣方麵明基的投入超過1億美元。為打造“BenQ”這一品牌，2004年，明基甚至不惜投入巨資與歐足聯合作，從而成為讚助國際頂級體育賽事歐洲杯的首個華人品牌，這一役讓“BenQ”品牌在國際上的知名度和美譽度得到迅速提升，當年歐洲市場的銷量增長近300％。除了營銷上的巨大投入，同樣，為做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客戶，在明基推出自己的品牌手機之後，明基失去了過去的大客戶摩托羅拉的訂單。
應該說，李焜耀在推廣自己的品牌上下賭注般的苦心經營還是取得了一定的成功的，如今，明基已經成為不多見的台灣企業當中的成功品牌之一，“BenQ”這一年輕品牌在亞太、美國、歐洲等地市場上的影響力已逐步的樹立起來。
然而，經過努力最終在2005年5月獲得內地手機牌照的明基，盡管放言要在三年內搶占內地市場10%的份額，但是其自主品牌手機的市場表現並不理想。2005年明基的自主品牌手機隻占據了全球2％的市場份額，這顯然讓李焜耀感到距離他的自主品牌夢想還顯得相當的遙遠，他開始感到單獨依靠自己的力量成為世界品牌的道路顯得有點漫長了，一直追求速度製勝的明基希望找到一條通往成功的捷徑。
一樁出人意料的收購案
西門子作為一個百年老店早已成為世界級的著名品牌，雖然一直掌握有很高的工藝技術，其產品也一直賣得不錯，但其以工程為導向的設計思想，使其在開發產品時很少會考慮到不同地區人群的習慣差異性，由於缺乏對消費者足夠的研究，西門子過於古板的外形也曾為人們所詬病。同時，由於過於嚴謹，使得在推出新的產品上，速度自然就會慢下來。比如，“即使隻為手機換一個顏色，西門子甚至會花費10個月的時間，去研究色彩的偏差，要求絕對的精準。”這種做法用在手機這類消費性電子產品方麵恐怕不太合適，對細節的苛求形成了縮手縮腳的習慣。
近年來，由於西門子消費類電子產品一直未能有更好的表現，特別是手機部門已連續虧損達5億歐元。2005年1月27日西門子新任總裁柯菲德正式上任後，曾對手機部門進行重組，但最終仍未能挽回頹局。4月西門子宣布將分拆手機業務，並為手機部門尋找一家或幾家合作夥伴，以集中全力生產渦輪、火車以及自動化設備等工業產品。連年虧損成為導致這家全球手機老牌巨頭放棄手機業務的根本原因。
西門子決定出售手機業務後，曾經同摩托羅拉等多家廠商進行過談判，一時間，各種版本的收購傳聞風聲不斷，但西門子和摩托羅拉談判的失敗讓尋找捷徑的明基看到了機會，並最終加入到了並購者的行列當中。
李焜耀並非不清楚收購中的風險。但是，過去幾年一直順風順水的李焜耀和明基希望快速成長的欲望最終戰勝了對風險考慮的猶豫。
在李焜耀看來，“並購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年”，而且，通過對西門子手機業務的收購，還能利用西門子的國際化銷售網絡以及與各國運營商的關係，使自己的品牌迅速推向世界，並最終成為國際品牌。同時明基也看到，作為全球第四大手機品牌，西門子在GSM、GPRS以及3G領域擁有眾多的核心專利技術，這正可成為對明基自身不足的一種補充。這被明基看成是將自己的代工製造和西門子技術及銷售網絡完美結合的一件再好不過的事情，似乎一旦收購成功，躍進世界手機第一陣營便指日可待。摩根斯坦利分析師本·阿格魯(Ben Uglow)當時分析說：“如果明基希望進軍發達市場，收購西門子品牌是一個捷徑。” 這看來似乎確實是條捷徑。