以前我也很困惑，總是經常會問自己這樣一個問題：對一個領導來說，他最看重的是下屬的能力還是下屬的忠誠？對一個下屬來說，忠誠意味著對事負責還是對人負責？對一個單位來說，會幹事的與會來事的，誰又能獲得更多的發展機會呢？
這說到底就是我們常見的那個問題：在我們的職場中究竟是能力第一，還是忠誠第一呢？
說實話，多年前，當我聽到“忠誠比能力更重要”這句話的時候是十分反感的，因為我認為這一愚昧的認識謀殺了眾多英才；一年前我聽到這話的時候也依然是不屑一顧，因為覺得隻要有能力到哪裏都發光；可是如今，我不得不承認，對於領導而言，這句話在相當大程度上是被認同的。
其實，忠誠和能力不是對立的，沒有一定的能力就上不了那個台麵，就進入不了領導視野，連忠誠的資格、忠誠的機會都沒有。如果說能力是一把梯子，忠誠則是這把梯子倚靠的方向和位置。
我認為，所謂的忠誠並不僅僅是忠誠於領導私人，而是忠誠於自己的事業，隻是這些都是抽象的，但是領導卻是具象的。所以，下屬的忠誠，常常表現為對領導的忠誠。
站在下屬的角度，往往炫耀自己的能力；而站在領導的角度，常常在意下屬的忠誠。在日常工作中，領導把下屬的忠誠擺在第一位，但在危急關頭，領導還是會毫不猶豫地啟用能人。
在一個組織中，領導是決策者、指揮者，下屬是執行者、服從者，他們的共同追求是——把事幹成。但是，領導在幹成事的過程中，展現的是自己的控製力；下屬在幹成事的過程中，凸顯的是個人價值。領導常常不了解實際，不知道“是什麼”；下屬常常不明白決策的意圖，不知道“為什麼”。領導不明下情，可以調查；但是，下屬不知內幕，卻不可以窺探。這種情況下，領導需要的是忠誠，下屬需要的是信任。
領導和下屬的關係就如同同心圓。在任何單位，都存在一個無形的同心圓，圓心是領導，圓心周圍是忠誠於組織、忠誠於領導、忠誠於職業的人。離領導越近的，是忠誠度越高的人，而不一定是職位越高的人。很多高層管理者天天和一把手打交道，卻未必得到一把手的信任。很顯然，越靠近圓心的人，越可能獲得穩定的職業回報。
還有一種說法似乎更準確：領導活動是一個“場”，這個場的磁力線方向是唯一的，都指向“北”，他決定了下屬不能逆向而動；同時這個場還是運動的，下屬與領導必須保持同步，慢一拍會出局，快一步也會出局。
有人還講：“七分忠誠，三分能力”，“忠誠是第一競爭力”。《三國》裏的趙雲，他謙虛謹慎、處事低調、懂得感恩、忠誠度高且能力超強，他被現代人認為是職場的典範。
在現實職場中趙雲是難得一遇的，在魚與熊掌不可兼得的情況下，領導多半會選擇去團結低能力、高忠誠度的下屬。
能力欠缺，可以通過鍛煉得到提升，但忠誠更多的是一種態度。
還有人講，忠誠應該體現在四個方麵：一是思想上與領導保持一致性，你可以沒有思想，但是不能沒有領導的思想；二是行動上保持一致性，能第一時間且毫不遲疑地執行領導意圖，接受任務不問緣由，執行任務不講價錢；三是具有排他性，對下屬來說領導是唯一也是全部，不能左右搖擺、朝秦暮楚；四是要經得起考驗，領導總會自覺不自覺地試探下屬的忠誠度。
因此，百煉才能成鋼。所以對職場中的人來說，我們每時每刻都在麵臨忠誠度的考驗，而與此同時，困擾我們的另一個問題接踵而至：忠誠意味著對事負責，還是對人負責？
其實大多數領導有時候是輕公德、重私德的，這是職場中的一種無奈，但也是一種客觀現實。領導對下屬處事風格的偏好，其實是建立在領導者無所不能的人性假設基礎上的，“聽我的沒錯”，經驗型的領導必然喜歡下屬勤於請示、事事彙報；善於授權的領導則更多注重下屬的事功，而不會對過程強加幹預。
於是領導的這種偏好就決定了下屬的行為選擇隻能是：會來事，最好還得會幹事。
康德茂是屬於會幹事那種類型的人，其實他也會來事。隻不過他太會來事了，甚至到了不分對象地去來事。這說到底就是忠誠度不夠的問題。所以他才有了如今這樣的結局。