講完這個故事後，劉經理說到：“我可不願意像那個富人那樣，雖然鏟除了雜草，但也將名貴的花一並除去了。為此，我靜觀默察，仔細了解你們每個人。要知道，一個人的本性是難以掩飾的，最終會隨著時間的流逝慢慢暴露出來。當我充分了解所有的員工後，時機已成熟。於是，我便很快將公司中的平庸分子、無能的人鏟除了。你們都是我們公司的名貴花朵，真心地感謝你們對我工作的支持，希望我們能夠同心協力，使我們部門呈現百花齊放的景象！”
劉經理的做法不失為明智之舉。清除庸才需要時間，不能夠急於求成。否則，要麼將為公司出力的有用人才殘酷扼殺，要麼不能將公司中的庸才清除殆盡。清除庸才，正如同清除稻田中的稗草。由於稗草的形態與禾稻相似，不好識別，因此，在一開始的時候，稗草與禾稻共同享用肥沃的土壤和養分。到了後來，禾稻抽穗了，沉甸甸的稻粒壓彎了它的頭，但稗草卻因為毫無負擔而高昂著頭，比禾稻高出許多。這時候，農民們開始動手了。他們來到田間，輕而易舉地將稗草拔除，而不會誤拔禾稻。
企業要想得到好的發展，領導者一定要擦亮眼睛，將對企業毫無價值的庸才“剔除”出企業。
要及時淘汰多餘人才
據調查顯示，不論是國企還是外資企業，50%以上的企業都讚同隻引進緊缺人才，而及時淘汰不需要的人才。現代的經濟形勢不容許企業再對員工許下“終身製”的“承諾”。
20多年前，當傑克·韋爾奇執掌通用電氣時，這家已有百年曆史的公司呈現出機構臃腫、等級森嚴、對市場反應遲鈍等多種弊病。在全球競爭中正走下坡路。按照這位新CEO的理念，在全球競爭激烈的市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。他重整公司機構的衡量標準是：這個企業能否躋身於同行業的前兩名，即任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——或整頓，或關閉，或出售。
於是，傑克·韋爾奇首先改革內部管理體製，減少管理層次和冗員，將原來公司從總裁到普通員工之間的管理層次從8個減到4個，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了集團公司旗下25％的企業，將350個經營單位裁並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
可當時正是IBM等大公司大肆宣揚員工終身製的時候，從通用電氣內部到大眾媒體，都對韋爾奇的做法產生了反感或質疑。也正是由於不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈傑克”的綽號。
多年後，傑克·韋爾奇為當年的決斷尋找到的理論依據是：“這是一個越來越充滿競爭性的世界，遊戲規則在發生變化。”沒有一個公司能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。更讓傑克·韋爾奇自豪的是，“在通用電氣公司，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”
作為一個過來人，他給公司傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”理論：“一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。”他說，這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％中的人名及職位，以便做出準確的獎懲措施——最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上讓他走人。
親人才遠“奴才”
通常“奴才”隻會為主人的享樂著想，人才則會為主人的事業著想。如果主人隻知道貪圖享樂，人才總有一天會失望而去，留下的全是奴才。要想把人才彙集在身邊、成就一番事業，主人就必須慎重取舍人才和奴才。所以，優秀的領導者會驅逐奴才，想盡一切辦法將人才彙集在身邊。
奴才之所以能有立足之地，就在於他的忠心和善於察言觀色。不論他是裝出來的還是發自真心，奴才的忠誠都隻是愚忠。他們事事迎合主人，時時讓主人感到舒適。為了讓主人感到舒適，甚至犧牲主人長遠的利益。同時，由於他們目光短淺，還會誤了主人的大事。然而，很多人意識不到這一點，不僅不遠離奴才，還寵信奴才。