曾子曰：“慎終追遠，民德歸厚矣。”
曾子說：“謹慎地對待父母的去世，追念久遠的祖先，自然會導致老百姓日趨忠厚老實了。”
【評析】
曾子說：“對於剛去世的人，要謹慎地處理喪事，對於早已去世的人，要真誠地祭祀、追憶，民眾受到感化和教育，仁德之心就會更加敦厚、濃淳。”曾子認為，社會風氣的改變，需要從“慎終追遠”開始。通過這樣的關鍵行為，最終達到引領社會道德方向的目標。
曾子提到的這一觀點，與企業管理的方法運用有異曲同工之處。企業要想讓管理製度為員工所接受，成為員工潛移默化的影響力，剛性的製度就要演變成軟性的文化，使要求員工遵守演變為員工自覺遵守。
被譽為20世紀最成功的企業家的韋爾奇曾說：“如果你想讓列車再快10公裏，隻需要加大油門；若想使車速增加一倍，你就必須更換鐵軌了。隻有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。健康向上的企業文化是企業戰無不勝的動力之源。”海爾首席執行官張瑞敏曾說過，“企業文化是海爾的核心競爭力。”
真正的管理在於賦予製度以思想。科學管理之父泰勒曾說過，管理不是技術，不是工具，管理是哲學。企業家必須明確自己的思想路線，即解決問題的基本思路。如果一個企業根本就沒有自己的管理思想，那麼這個組織就沒有靈魂，管理方法也就成了“無源之水，無本之木”。管理思想決定著管理行為和方法，因而從根本上決定著管理的效果。
索尼是一家注重持續性和連貫性的公司，是世界公認的技術創新能力極強的公司。據美國《財富》雜誌的統計，索尼公司每年要推出1000種新產品和零件，其中800件是以前推出產品的改進型，約200件是針對新市場應用的嶄新產品。索尼公司在20世紀90年代平均每年推出182件新產品，等於每個營業日就有一種產品推出。
很多人對索尼如此高的創新效率感到不可思議：是什麼樣的組織係統和企業文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩奪目的創新成果呢？答案隻有一個，那就是索尼一以貫之的創新追求。
索尼公司對創新有著許多剛性的規定，比如在索尼公司中，職位最高的18巨頭每周都會參加中央研究所的“研究企劃與協調委員會”的會議，並且每周向總裁報告公司的技術策略方向；中央研究所定期舉辦每年兩次、每次兩天的成果展示大會；每年舉行一次技術流通論壇，為索尼的技術創新與市場需求搭建了一座橋梁；每季度還舉辦以技術性為主的技術研討會，將已取得的科技成果整合進公司產品的創新流程。
注重企業管理的連貫性和持續性，能夠使企業部門之間沒有摩擦，企業的每項決策能順利實施下去。連貫性和持續性培養出的是企業的一種習慣，是企業管理的好方法、好手段，一定要長期不懈地堅持下去。企業的連貫性與持續性是企業管理出成效的必要條件，沒有連貫性與持續性，企業管理也就無從談起。
2008年第一季度，豐田汽車在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為國際汽車行業的新任霸主。許多人對豐田達到這樣的高度並不感到驚訝，甚至會覺得這個成就應該更早一些降臨。中國著名職業經理人唐駿曾說：“如果全世界隻剩下一個汽車製造商，那一定是日本企業；如果全世界的公路上隻跑一種車，那一定是豐田汽車。”
豐田升任霸主的秘訣是什麼？很多管理學家會輕易給出答案：勝在“豐田生產方式”。當這種生產方式如同謎底一樣在世界汽車工業發展史上被揭開之後，世界各國許多汽車製造公司開始熱火朝天地學習、模仿，希望能將“豐田生產方式”成功複製。但是這麼多年過去了，沒有任何一家企業能真正將豐田方式複製成功。