第一章 情感的賬戶
說到東、西方文明衝突，其主要表現為核心價值和最後的目標導向等方麵的不同，另外還有一個層麵，就是契約。歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪（1932~）認為，西方強調有形契約，東方則不太注重有形契約。
“契”在中國古代是一種信用憑證，相當於“符”。漢語中有“符合”和“契合”這兩個詞，郭沫若也寫過一部話劇《虎符》。符是金屬製的虎形調兵憑證，傳說是西周薑子牙所發明，由朝廷發給掌兵大將，其背麵刻有銘文，分為兩半，右半存於朝廷，左半發給統兵將帥或地方長官，調兵時需要兩半合對銘文才能生效，這叫“符合”。虎符專事專用，每支軍隊都有相對應的虎符。“契”更多的是民間所用，也是一件東西分作兩半，比如兩姐妹一人一半，分開了以後將來見麵的時候一對上，能證明人的身份，這叫“契合”。西方講究有形的、成文的“契約”，而中國強調無形、不成文的“契約”，也就是查爾斯·漢迪所說的“沉默的契約”、“無聲的契約”，或者叫“默契”。“默契”就是兩個人之間形成了一種約定，但是心照不宣，都不表達出來。
一個人除了有形的銀行賬戶以外，還有個“情感賬戶”，就是在跟人交往的過程當中，逐步積累的一些情感性的、人情的資源。但這種資源是不講契約的，也沒有得到量化。有些人積累的情感資源多，他的“情感賬戶”裏的餘額就較多；有的人則經常欠別人情感，這就是情感透支。如果這兩種人都麵臨一敗塗地的境地，前一種人能東山再起，後一種人則沒有機會重新發達，原因就在於前一種人的“情感賬戶”餘額很多，後一種人的“情感賬戶”早就虧空、透支了。這個“情感賬戶”其實就是一種“默契”，一種“沉默的契約”。我們在衡量公司績效的時候，既要用有形的“契約”去規範人，同時一定要在老板和員工之間、員工和員工之間培養“沉默的契約”，讓他們每個人的“情感賬戶”都有盈餘，而不是虧空。有些時候，有形的契約會損害“無形的契約”。
我有個上海的朋友，他就不愛欠人情。即使我幫他一個小忙，他也要立刻送個小禮物表示感謝，他說他這樣做是怕欠人情賬。而一些北方來的朋友比較大而化之，今天我幫了他他也不言謝，找個機會再幫助我，甚至幫的事情更大，這就使互相幫助的遊戲越來越大，我們之間的情誼也不斷地加深。最後，當我遇到支付危機的時候，就可以一次性從“情感賬戶”中提款，從而把事情辦成。在進行績效考核的時候，好多公司總是太強調這種有形的契約，考核就變得幹巴巴的，起不到激勵的效果。
公司花了很多時間對員工進行考核，實際上越考核員工算得越清楚，算得一點兒人情味兒都沒了。公司與員工之間的“默契”減少了，“情感賬戶”接近於零甚至是負數，這個時候，公司要啟動什麼事情就很不容易達成。因為我們給別人的回報通常發生在未來，效果不會立馬顯現。就像買股票，買的是對未來的一種預期。那該用什麼來推動員工去做事呢？因為工作也許做得成，也許做不成，用什麼來擔保呢？這就要靠平時領導跟員工之間、公司跟員工之間的“情感賬戶”來維係。
這就是傳說中的“算小數”和“算大數”，有些人算的是小數，每筆賬都算得清清楚楚的，但這些人最終的人生格局往往不大，或者說不太容易成就大事，而且格局會越做越小。公司也是一樣。好多公司的目標非常清晰，當大環境好的時候，這些公司的發展所向無敵。比如戴爾公司，在計算機行業，5年前甚至7年前，沒有哪家公司能夠戰勝戴爾，最多隻是東施效顰。可是環境一旦變化，戴爾就不行了。用邁克爾·戴爾的話來說就是：“在我們公司，沒有什麼‘關於明天’之類的鬼話，我們更常說的是今天，頂多是今晚。如果你說在做一個事情，它是一個好的項目，但你賺不了錢，那就像小學生沒有做作業，卻說在來學校的路上把作業本弄丟了一樣，都是騙人的鬼話。我們不相信什麼明天，我們隻相信當下的業績。”這是戴爾的企業文化。在這種文化裏，沒有人能夠拖延、推諉，員工執行力非常強。戴爾電腦以價格取勝，以交貨迅速取勝，其他方麵則乏善可陳，它不可能像蘋果電腦那樣酷、那樣有個性，無論是在外觀設計上，還是在用戶體驗上，戴爾都沒法跟蘋果相比。消費者剛開始使用電腦的時候，最關心的隻是有電腦可用就行。但是當大家都有電腦的時候，關心的則是我的電腦和別人的電腦有什麼不同，消費者的需求、趣味改變的時候，戴爾沒能及時調整。因為過去戴爾沒有關心過這些方麵，它不講明天。所以，當下性太強的公司會在某個時期競爭力非常強，但一旦環境發生變化，它想掉頭就非常難。