從總體來看，微軟文化的個性形成主要基於以下幾方麵：
1．比爾·蓋茨的個人品性。比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍彙集的一大批精明的軟件開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風範在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。
2．管理創造性人才和技術的團隊文化。知識型企業的一個重要特征就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裏學習，沒有太多的官僚主義規則和幹預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。
3．微軟始終如一的創新精神。知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷地新陳代謝的機製，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機製，始終使公司產品成為或不斷成為行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
建立結果導向的企業文化
一個企業的文化在很大程度上是由企業的管理者自覺或不自覺地決定的。如果一個企業的老總是個節儉的人，那麼通常這個企業也會比較注意成本。如果一個企業的老總不是一個十分節儉的人，那麼企業可以有很多規定，卻不能改變整個企業鋪張浪費的習慣。Kuhne先生是歐洲最大的一家航運公司，即Kfihne＆Nagel的創始人和老板，是歐洲最富有的人士之一。當他走進會議室時，如果天氣很好，他做的第一件事情是把會議室的燈關掉，因為不用開燈室內光線就很亮。可以想象，這樣一家公司會有什麼樣的企業文化。無獨有偶，德國最富有的ALDI兄弟也有同樣的習慣。這樣一家極為富有的公司，內部使用的紙張卻要兩麵都使用後才扔掉。
有效的管理者必須遵循的一個重要原則是結果導向。一個企業生存的目的是達到某些目標，管理的意義在於達成某些結果。因此，有效的管理者都隻問結果，而不計較過程。當這樣一個理念由上而下成為一個企業的工作原則時，我們可以預見，這樣的公司將會是一個極有效率的公司。上海揚子瑞信用五六年的時間成為華東地區最大的筆記本電腦經銷商——把這一原則作為自己管理理念的第一條，是很有見地的。事實上，真正能夠長盛不衰的公司都有極其強烈的結果導向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會因為一個人或者一個企業的努力或投入而給予恩惠。市場惟一相信的是結果，是產出。
世界級的大企業——德意誌銀行和羅蘭·貝格公司——都是結果導向的典型。在這些公司裏，決定一個人命運的不是你的資曆，你的過去，甚至不是你曾經為這個公司做過多大的貢獻。決定一個人升遷的是你現在的業績和未來可以預期的價值。在這樣的公司工作，你有時會覺得這是一家不知感恩、沒有記憶的公司；但正是強烈的麵向來來的結果導向使這樣的公司能夠長期保持競爭的優勢和人才的活力。
在中國，講企業文化通常把它和結果導向對立起來。講企業文化，通常讓人聯想到的是如何善待下屬、如何讓員工滿意、如何讓員工快樂、如何讓員工有主人翁的感覺。做到這些的方法是不給員工施加壓力。但如果一個企業在這樣做的同時忘了結果導向，殘酷的競爭可能使企業無法生存下去。
結果導向應是企業文化的基礎。在這個基礎上，一個企業可以做很多提高員工積極性的事情。沒有這個基礎，企業隻能在好天氣的時候給人一個好的感覺，卻在天氣變壞時無所適從。
重視企業人的培育
重視企業人的培育，就是創立以企業人為主角的企業文化。
任何文化都離不開人，人既是文化的創造者，又是文化的享受者。在創立企業文化時，重視人的因素已經成為成功的企業文化獲益者的共識。
一位美國“鋼鐵大王”不無自豪地說：“即使我失去工廠，失去金錢，哪怕失去一切，但隻要保留我的人，十年後，我仍是鋼鐵大王。”
安納羅格公司有句名言：“你可以用錢買到機器，但你不能用錢買到有知識的人，因此，對待人的基本態度是我們文化的靈魂。”
在坦德公司，人人知曉的信念是“坦德公司的成員、創造性的行動和樂趣是其最重要的資源”，“它（指公司哲學）使坦德將人與計算機合二為一”。
企業文化作為一種新型的企業管理模式，之所以區別於過去的模式，是因為它以全新的角度重新認識了人的因素。如果忽視這一點，就恰恰是丟掉了企業文化中最精髓的部分。
人的因素對企業文化的整體形成至關重要，它直接影響到諸如企業精神的特質、企業文化層次的高低以及這種企業文化能否保證在激烈的競爭中立於不敗之地等等。尊重人、關心人、理解人、愛護人是創立企業文化的核心。
在一個重視人的企業裏，企業將從職工的身上獲得同樣的情感回贈。坦德公司的職工這樣看待坦德公司：
“我不希望世界上有任何東西將危害到坦德的生存。我感到對我原來所在的公司早已人去茶涼，但我對坦德公司的感情卻截然不同。”
“我總想花更多的時間去工作。這裏有真正的忠誠，我們都在這個忠誠氣氛中共同工作，在工作過程中共同奮力前進。我不是工作狂，但這兒是我喜歡的地方。”
“我的目標就是對公司目標的執著追隨，它是我與公司所共有的。我認為人人都是這樣想的。我們都希望看到它萬事順遂。”
隻有在個人的價值得到充分肯定、個人的主觀因素能得以充分施展的企業，人才會認識到，他選擇這項工作，無疑於是在選擇一條人生的道路，是在接受一種生活方式。
重視對企業人的精神激勵
美國學者在《成功之路》一書中這樣指出：“企業僅僅著眼於財務指標、銷售額、收入利益的股票收益率等，隻能激起企業中最高層的幾個人、幾十個人的積極性，很難喚起基層成千上萬的生產、銷售和服務人員的熱情。”這段話反映出物質分配的不均勻，同時，企業本身能用於物質刺激的份額是有限的。我們可以進行這樣一個假設：一個企業將所有新創造的財富都用於鼓勵企業人員的積極性，所有的人都得到應有的獎勵。事實的結果並不會滿足於我們的幻想，因為人的欲望難以用物質的形態得到完全滿足，正所謂“欲壑難填”。企業文化的根本立足點，在於對企業全體成員精神的激勵，使企業成員的精神力量在激勵下轉化為物質力量，轉化為現實的生產力。因此，企業文化建設中所提出的企業目標、企業宗旨、企業價值標準、企業道德等，應能被企業人所理解、接受並執行，以達到鼓舞群體的作用。