“企業遭到挫折和失敗的一個重要原因也許就是很少對企業的宗旨和使命進行適當的思考。相反，在美國電話公司和西爾斯公司這樣一些傑出的企業中，其成功在很大程度上都是由於明確而有意識地提出了‘我們的企業是什麼’這一問題並深思熟慮和明確地給予了回答。”這是著名管理學家彼得·F·德魯克對企業是如何能夠創造出一流業績，實現持續發展競爭優勢，確定企業發展戰略時所進行的論述。在企業發展過程中，我們許多企業都麵臨著這樣一個需要解決的問題，就是如何製定一個有利於企業發展的戰略，保證企業在多變的環境中不斷地成長。經濟全球化的市場發展趨勢形成，新的市場競爭格局和競爭方式出現，對企業的發展影響越來越重要，戰略管理的地位越來越凸顯。我們的企業應該實現什麼目標？如何整合企業資源？建立什麼樣的核心競爭力？怎樣使企業獲得更有利的市場競爭地位？這一係列的問題，都是企業為了適應變化越來越快、日趨不確定的外部環境的影響因素所要解決的問題。未來企業發展的優勢不隻是來源於對資源的占有，更重要的是對資源的配置和整合；不隻是來源於企業的具體組織行為的有效性，而更重要的是來源於理念和思維方式；不是來自於競爭過程排斥，而是產生於超越競爭的合作。從國際、國內成功企業的發展軌跡和所形成的經驗看，一個成功的企業必須要有一個好的戰略和有效的戰略管理。有效的戰略管理會使企業變得更能適應環境的變化，更具有活力。麗莎·弗裏德曼、赫爾曼·基爾在《活力企業——從混亂到戰略，從戰略到實施》一書中指出：“今天，一個企業的全體成員都必須具備能力去理解企業所麵臨的多維變化，並和所有必要的成員一起合作去實現預定的未來。他們需要一條途徑去衝破混亂，創建對於未來的戰略性眼光，理解從何處起步，決定需要具備什麼條件才能向前發展。他們必須學會如何凝聚企業的關鍵成員，將他們全部的智慧和汗水投入實踐的策劃與實施之中。隨著計劃的不斷實施，新的動力源源不斷地湧現，企業成員必須保持開放的頭腦去評估業績，將學到的知識應用到下一步行動之中。簡而言之，要想建立一個活力企業，企業中的全部成員必須精於戰略性多維變化的指導和實施。”現代企業在發展過程中，為了防範風險，實現可持續發展目標，戰略管理的貢獻率越來越大。
現代企業發展麵臨的戰略性挑戰
企業的發展麵臨著嚴峻挑戰，這種挑戰產生於競爭環境的巨變之中。這些變化主要有環境變化的不確定性、競爭主體的多元化、技術開發的產業化、供給需求的多樣化及管理方式和策略的個性化。這些複雜的因素對企業的發展起著重要的影響作用。企業如果不能製定一個適合於外部環境變化的有效戰略，就很難在複雜激烈的競爭中取勝。從諸多成功企業的成長和發展過程可以得出一個結論：企業長期優勢的獲得來自於企業戰略管理。
成功與失敗企業的啟示
如果從企業發展的角度來研究戰略，我們可以首先以實踐分析為路徑，對戰略管理的意義和重要性進行研究，特別是對成功企業與失敗企業的經驗和教訓進行研究。
翻開世界上具有權威性的《財富》雜誌就可以看到，在世界500強企業中有許多企業已經生存了上百年或幾百年。據資料統計，在1996年世界500強企業中，有203家壽命超過100年，有44家超過150年，有8家超過200年。2009年對世界500強企業的情況分析，前50名企業中其壽命超過100年的有23家，占50強的46%，壽命在50年～100年的13家，壽命在50年以下的14家。
有優勢的企業不一定能獲得優勢效應，有資源的企業也可能難以實現其經營目標，這其中最關鍵的問題是看企業能否具有一個長期的發展戰略來維持已有的優勢和對資源進行有效的整合。
世界上許多成功企業所以能持續地發展，其原因就是它們能根據企業自身的特點和環境的變化，設計並實施了有效的戰略並指導企業長期發展。可以說，成功企業與失敗企業的發展軌跡描述的就是企業戰略發展的曆史。下麵我們從國際、國內企業的典型案例來對此進行分析。
（一）杜邦公司的成功
杜邦公司是美國最大、最古老的化學工業公司，也是世界上規模最大、曆史最悠久、經營範圍最廣泛的公司之一。它成立於1802年，1990年被美國《幸福》雜誌列為10家最令人欽佩的公司之一，並有“化學工業帝國”之稱。在2010年世界500強中排名第86位，資產額381.85億美元，營業收入額273.28億美元，利潤17.55億美元。杜邦公司的發展過程就是一個不斷發揮自身優勢、尋求外部機會、不斷發展的過程。杜邦公司的優勢集中體現在產品和技術的不斷創新上，從創業開始就是建立在科學和發明的基礎上。該公司不斷地抓住市場變化所提供的機會，生產出大量的新產品，在每一發展時期都保持了競爭的優勢。當該公司暫時處於劣勢時，能及時進行戰略調整從而獲取新的發展機會。20世紀初，從火藥生產轉向多元化的化學生產，以至於後來開發了係列尼龍纖維等產品。20世紀90年代後，杜邦公司的主要戰略重點集中在生物工程、醫藥和食品業，充分地利用了市場所提供的發展機會。從軍工到民品，從橡膠、油漆等到人造絲、合成氨、尼龍，從化纖到電子零部件等，都是杜邦公司利用優勢和機會的組合。
杜邦公司成立初期是一家合夥製企業，以製造槍用黑色火藥為主營業務。在19世紀初的動蕩時期以及隨後於1812年爆發的第二次英美戰爭期間，該公司得到了與政府的大批合同，從而得到迅速發展，並成為美國最大的火藥工廠。1832年，該公司生產線擴大到包括硝石、焦炭酸和雜酚油在內的業務，銷售對象也由單純軍火擴大到軍民兩用。隨後，19世紀40年代的美墨戰爭、19世紀50年代的克裏米亞戰爭以及19世紀60年代的美國內戰都為杜邦公司提供了巨大的軍火市場。
隨著公司的不斷發展，1899年該公司進行了體製改革，從合夥製企業改為公司製企業，並於1902年改組完畢，使之成為一家實行單一性集權式管理，在美國火藥市場上居支配地位，並在其他炸藥市場上占有50%以上份額的壟斷企業。此時，該公司采用的複雜組織管理結構，包括給予經理以明確的職權範圍等被認為是現代美國公司的開端，許多其他大公司紛紛仿效。1907～1912年，由於環境的變化以及對公司發展的製約，該公司放棄了部分火藥業務。第一次世界大戰之後，杜邦公司以戰爭期間所獲巨額利潤為基礎，在國內外進行大規模擴張並實行多樣化經營戰略，先後兼並了阿靈頓公司、美國橡膠公司、美國鋼鐵公司等諸家公司，使公司的業務擴展到人造革、低氮硝化纖維素、油漆、塑料、染料等領域。杜邦公司在國內擴張的同時，也逐漸開始了海外擴張。1919年購買了加拿大炸藥公司40%的股份，使該公司同諾貝爾工業公司建立了直接聯係，並同德國法本公司建立了一個世界範圍的卡特爾。20世紀20年代，該公司開始生產人造絲、防濕布、合成氨、照相膠片、工業用酒精等，並於1922年將其在通用汽車公司的股份增加到37%。1929年，杜邦公司同帝國化學公司簽訂瓜分世界化學品市場的協議，帝國化學工業公司控製英聯邦地區，杜邦公司控製美國、西印度群島和中美洲市場。與此同時，該公司還依靠其雄厚的經濟基礎和強大的研究開發力量，相繼開發出了一係列新產品，如氟利昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂、聚四氟乙烯及其他產品，其中尤以尼龍的發明最為突出，並使該公司在新的經營領域占據了早期進入者的優勢。
第二次世界大戰以後，該公司在美國南部大量投資，並開發出奧倫、滌綸、邁拉等新產品。然而，從20世紀60年代開始，該公司狀況開始惡化，國內外市場競爭加劇，環保主義者對其大量生產毀壞臭氧層的氟利昂的抗議以及各種環保法規的實施，都使該公司麵臨外部環境的威脅。在這種情況下，該公司進一步調整了經營戰略。1972年，該公司最高管理層進行了調整，人員發生了變化。為擺脫公司所處的不利競爭環境，該公司一方麵爭取國會的支持，另一方麵進一步推行多角化經營。1980年，該公司兼並了內陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實驗室公司、殼牌農用化學公司的美國作物保護分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，並同一些大企業建立了許多合資公司，如與日本Idenitsu公司合資生產丁烷，與三菱公司天然氣化學公司合資生產高溫氫合物，與菲利浦斯公司合資銷售光盤等。此外，該公司還建立了一個巨大的保健業務部。1987年，該公司放棄了其在美國和加拿大的炸藥業務。1989年，該公司開始與默克公司合作進行研究、銷售活動。1990年，該公司投資5.5億美元與默克公司合資建立杜邦—默克製藥公司，生產杜邦公司研製的藥物產品。與此同時，該公司還將其化學、顏料和石化業務合並組成杜邦化學公司。1992年，杜邦公司與植物遺傳學公司合資研製殺菌劑。在國外，該公司於1990年與日本凱山公司成立合資企業。1990年底，該公司賣掉了菲利浦斯—杜邦化學公司，並與日本蛻津公司合資生產聚酯膠片。1992年，該公司用其聚丙烯業務分部和4.3億美元收購了英國皇家尼龍公司。1993年，杜邦公司與日本ASAHI公司聯盟在亞洲發展尼龍業。同時，在中國成立合資企業製造電子材料。1995～1996年，杜邦公司和道氏公司合資建立新公司，致力於生產新型高效能聚酯產品，並利用高新技術生產低成本、高質量的聚乙烯聚酯產品。1996～1998年，杜邦公司先後收購了一些食物、豆類、蛋白質和紙張處理工業的供應商。同時，公司收購的還有ICI公司的聚酯薄膜業、樹脂業和中間產業以及所有的相關技術。杜邦公司為了突出具有發展潛力的優勢主業，將創業初期的火藥業出售，調整了經營業務結構。
審視杜邦公司300多年的發展軌跡可以清楚地看到，戰略設計和實施成功的貢獻率在杜邦公司的發展過程中起到了巨大的作用。從杜邦公司成功的發展過程中我們可以得到重要的啟示，即一個公司的生存和發展始終要有一個成功戰略，從而才能維持其不斷發展、尋求可持續性的競爭優勢。杜邦公司成功的具體原因有以下幾方麵：始終如一地圍繞企業的核心資源設計一個有利於公司發展的戰略。從杜邦公司創建開始直到成為世界巨人企業，公司在不斷發展業務領域和拓展市場空間的同時，都是根據自身優勢資源的特點，適應外部環境變化進行資源的整合與配置，公司的每一個階段的發展都是按照總體戰略目標進行的。突出主業，實行相關性多元化經營戰略。杜邦公司先後在火藥、橡膠、纖維素、塑料、染料、人造絲、合成氨、感光材料、工業酒精等領域中發展，使公司的經營領域範圍不斷擴大，競爭優勢不斷提高。在擴張的過程中，公司始終以突出主業為前提，進行相關行業的進入，實施有利於企業原有資源延伸的多元化經營戰略。在激烈、複雜的競爭環境中，一方麵實現了公司擴張的戰略目標，同時也經過多元化經營戰略的實施提高了公司競爭的安全性。建立合理的業務結構，適當進行戰略調整。杜邦公司在擴張的過程中，不僅僅注重現有業務領域和規模的擴張，同時也考慮到業務結構的合理性和最優性，實施了有擴有縮的調整戰略。所有的企業都能做到規模的擴張，但隻有成功的企業才會進行適時的收縮。杜邦公司在做“加法”的同時也做了“減法”，先後出售了不利於公司最優業務結構的經營業務，有些甚至是經營狀況良好的業務。適應環境的變化，尋求可持續發展。杜邦公司的經營業務具有明顯的行業特點，技術、生產和社會發展的環境變化對其生產經營活動都有重要的影響。杜邦公司始終為尋求持續性的發展致力於安全、健康的生產及環保活動，通過公司的戰略製定，減少了外部不確定因素的製約性。管理水平同步於企業發展的速度。杜邦公司的發展速度是十分迅速的，從戰略的角度要求具有較高的管理水平與其匹配。公司在每一重大的發展階段都注重了組織的調整和管理方式、內容的創新。以技術創新作為戰略實施的前提和基礎。杜邦公司在戰略實施的過程中始終以技術的創新為尋求競爭優勢的前提，從而建立核心競爭力。在相同產業發展中，杜邦公司技術創新的成功和技術研究成果的產業化，使其始終成為同一競爭領域的領先者。
杜邦公司發展的每一個曆史階段都體現了該公司戰略製定和調整的特點，杜邦公司的發展充分證明：公司在發展過程中，隻有成功的戰略設計和實施才能有效地整合企業有限的資源，從而適應外部環境的變化，取得長期的競爭優勢。
（二）雷曼兄弟公司的衰敗
成立於1850年，在美國華爾街投資銀行界排名第四的雷曼兄弟公司，於2008年9月15日宣布申請破產。這不僅引發了全球金融界的極大恐慌，更讓許多熟諳華爾街掌故的人感慨不已。因為雷曼兄弟公司不僅是重要的投行巨頭，更是華爾街財富神話的象征之一。
1844年，23歲的亨利·雷曼，從德國巴伐利亞州移民到美國，定居在阿拉巴馬州的蒙哥馬利，在那裏開了雷曼家族第一家美國產業——名為H.Lehman的幹貨商店。幾年後，他把弟弟艾曼紐爾和梅耶也從德國召到美國。他們看中了當時美國最有利可圖的大宗商品——棉花。在19世紀50年代，阿拉巴馬是個產棉花的地方，很多農夫在光顧雷曼兄弟的雜貨店時，由於缺乏現金，都願以棉花付賬。三兄弟開始定期接受由客戶付款的原棉貿易，並化零為整，轉手倒賣，最終開始棉花的二次商業貿易。雷曼兄弟也就接受了“以棉代幣”的付賬方式，久而久之，倒賣棉花成了他們的主要進項。此時大哥亨利已故，艾曼紐爾和梅耶順應潮流，在紐約曼哈頓區自由街119號開設了紐約分部。1858年，年僅32歲的艾曼紐爾親赴紐約，坐鎮分部，力圖將棉花期貨產業做大做強。