這幾天整理衣櫥，意外發現幾件我1999年在紐約買的舊衣。其中一件是“香蕉共和國”（Banana Republic）的灰黑色半長風衣，47%絲、31%羊毛、22%馬海毛，手感脆爽，顏色正，工藝講究，即使過了14年仍閃著新到手時的絲光。我幾乎不敢相信這是“香蕉共和國”的產物。翻開領簽，看到產地一欄寫著：Made in Italy。更為意外的是，我的收據袋裏竟還保留著它的價簽，原價395美元，我應該是五折後再五折買的，120美元左右。大概當時覺得物過於超所值了吧，一直保留著做紀念。
之所以不敢相信，是因為今天的香蕉共和國無論價還是質都跟從前大不一樣了。
之所以年份記得特別清楚，是因為我那年同一天畢業、搬家、上班，為搬家輕便丟掉了幾乎所有從北京帶來的衣服，而急著上班又需要迅速重建衣櫥。這一件便是當時狂買收獲之一。
那時正是紐約零售業的黃金時代，今天所謂的奢侈品牌還沒泛濫，市麵上幾個中檔品牌，如香蕉共和國、Ann Taylor、J. Crew等，正群雄逐鹿，朝氣蓬勃。另一件我保存至今的Ann Taylor白底黑梅繡花絲衫可能更反映當時的流行氣質：時尚多少是嫵媚動人的，拿給今天熟悉Ann Taylor的人看，大概很難猜出它會是十幾年前的Ann Taylor。都知道老時裝品牌像酒一樣有年代可論，中檔服裝品牌的年代感其實也很明顯。“你這是哪年的Agnès b.？”回答假如是今年，那它至少意味著：在某第三世界國家生產；比現在使用的棉輕了至少三分之一；最重要的，多半是黑色或灰色的，而不是十年前萬種風情的鮮豔的橙或嫵媚的粉了。
這種變化如何而來？又是在什麼時候開始的呢？
香蕉共和國創立於1978年，是兩個年輕人，學藝術的帕特裏夏和學新聞的梅爾偶然發現的商機，他們後來成了齊格勒夫婦。梅爾有一天在悉尼一家二手服裝店閑逛，突然發現一件棉質卡其色外套。帕特裏夏幫他做了些改動，用真皮在肘部打了兩塊補丁，把銅紐扣換成了木扣，去掉了口袋的上蓋，把一件類似軍裝的衣服變成了一件遊獵裝。香蕉共和國的概念就這樣開始了。
該品牌最早專做非洲叢林和旅行主題服裝，主要靠目錄銷售。這本目錄曾是美國時裝史上的一個重要物證，它不是用照片展示服裝，而是手繪，且每一件都會配上一段具有異域情調的虛構故事，寫手還是當時知名作家，其中包括居住在舊金山灣區的賽拉·麥克法頓。後來公司擴展零售，店鋪裝飾也極端別致，都用真家夥，比如真吉普車、真青蛙等。1985年，電影《走出非洲》的上映，讓美國人對遙遠的非洲產生幻想，男主角羅伯特·雷德福穿的那種四個兜的非洲旅行裝風靡一時，香蕉共和國的風格正暗合了這一潮流。
可惜我到紐約時，奢侈昂貴的叢林激情時期已經過去，1983年香蕉共和國被Gap公司買下，到90年代，手繪目錄、非洲叢林主題都被徹底摒棄，新定位為主流高端服裝零售業。一變為“主流”常常就意味著獨特性的喪失，但今天回想，當時平均價格在二百到四百美元之間的它，高端品質還算名副其實。那時候除了最高級係列是在意大利生產，也有Made in America，也已開始有海外產地，比如韓國，但還較少見到第三世界國家。
與香蕉共和國同時發生變化的是其背後的時裝工業。1999年，我上學最後一個學期在一家專做DKNY品牌的公司實習，公司裏有自己的樣品車間（sample room），讓我以為全美國的服裝公司都是如此。到正式上班時才發現想象不對，我做的第一家公司便沒有樣品車間。公司隻有五六人，六七隔間，很小，不過雖然小，美國老牌內衣公司Maidenform卻把他們幾乎所有的睡衣訂單都下給了我們。當時不知老板有什麼特別本事，後來才明白，他的特別就是他雖為瑞典人，卻因為早年做水手，是個香港通，是美國最早一批擁有香港資源的服裝公司老板，他劈裏啪啦摁幾下計算器就能向Maidenform報上比其他公司都低的價格，質量還有保證。
新世紀後的頭五年，我接連換過幾家公司，其中規模較大的仍有樣品車間，可很快我就接連見證了一家公司樣品車間的關閉；一家公司把車間轉移到了巴基斯坦，留下人走屋空的淒涼；也見證了一家公司遲遲不願關閉或無法關閉而最終導致轉讓的情形。不情願是主觀，無法關閉卻是很多高檔品牌訂單量不高不足以在海外找代工的無奈現實。
再看此時的市場，分別於1989年和2000年進入美國的Zara、H&M快捷時尚品牌影響力越來越大，號稱每年有一萬件新款進入市場、且從設計室進入店鋪隻需兩周時間的Zara們，徹底打敗了平均需要半年生產周期的傳統時裝工業。紐約八大道服裝中心的工廠差不多都關了，海外代工成為不可逆轉的潮流。於是，一方麵，在香蕉共和國的掛簽上幾乎看到的都是第三世界產地的名字；另一方麵，更高檔的品牌，比如Donna Karen、Calvin Klein紛紛尋求出路，以次線或次次線品牌進入中檔市場以求增加銷量、從而也能掛上第三世界產地的標簽。時尚業的格局完全改觀，像香蕉共和國等幾家“老牌”主流中檔大眾品牌被上下夾擊，迅速陷入低穀。今天如果降價季逛香蕉共和國或Gap，你看到的基本就是一賣場的垃圾。
去年底，我和一位女友在紐約蘇荷為節日采購。從Agnès b.出來後，她突然問我：“你有沒有覺得現在的衣服都不如從前好了？”
我詫異她問得這麼猶豫，在我看來，這早已是板上釘釘的事實。
她問為什麼。我說因為全球化。
全球化不是應該讓我們以更低廉的價格享受更好的品質嗎？
可事實並不這樣如人願。相反，全球化在很多方麵演變為一場價格戰，你的資源便宜我比你更便宜，可成本有價，因此犧牲的就隻能是質量了。比如Zara的一件原價二百美元左右的羽絨服，穿一次裏麵的鴨毛就一根一根往外長刺；而當年我花二百美元買的一件香蕉共和國的及地長款羽絨服，要不是因為太長、掃街掃得太髒隻得扔掉，我相信至少還可以再穿五年。
當價格決定一切的時候，已經不分主流非主流，犧牲質量的時候就是犧牲想象力，我們的衣櫥比十年前不知平庸了多少倍。
我們需要買手嗎？
1.
常常有這樣的經曆：路過一家商店，看見櫥窗或門前立著一個醒目的招牌“全店最高五折！”或者“買一送一！”，原本沒有逛這家店的計劃，也立刻被它吸引進去，最後竟還拎著滿滿一大購物袋出來。出來時，在門口櫃台上看見一本小冊子，裏麵有下次光臨才可使用的優惠券，你順手拿走，兩天後果真又翩然而返。
在時裝業裏，想出這些高招誘使你不斷消費的人，其名片上的頭銜是“merchandiser”。
每次去巴黎，我一定會去波馬舍（Le Bon Marché）百貨商場的頂層逛逛。這麼多年了，雖然樓下幾層不斷在變換品牌、風格和布局，可頂層卻一直沒變，賣的仍然是那些不起眼且可能已不被現在年輕女孩子熱衷的女紅商品：各種針，從手縫針、機器針，到鉤針、毛線針；各種線，從棉線到毛線到麻線，琳琅滿目。幾乎所有你能想到的與女紅有關的東西，比如織（knitting）、鉤（crocheting）、繡（embroidery）、十字縫（cross-stitch）、絎縫（quilting）、地毯織（rugmaking），以及紐扣、緞帶等，都能在那一層找到。每次走上頂層，看見它仍然溫暖柔和的燈光，仍然舒緩和藹的銷售員，心裏的女性感覺總會不由得豐富起來，對童年時期老北京百貨店的美好記憶也會湧上心頭。
為這樣的百貨公司的這一層做出這樣一種設計並調配貨品的人，其名片上的頭銜也是“merchandiser”。
2.
要把這個英文詞翻譯過來好像頗不容易，詞典裏的範例便十分混亂，有譯作“商人”“商家”的，也有譯作“跟單”“市場策劃”的，聽上去都有點似非卻又是。事實上，merchandiser的身份也的確複雜，除了是上麵講到的這種營銷方略的策劃者，在不同的時裝公司，其職責也還有很多不同。比如，在一些自己擁有零售店鋪的公司，比如維多利亞的秘密、梅西百貨等，merchandiser的一個重要身份是“買手”，負責到其他服裝公司購買產品，以補充自己公司的不足，完善店鋪的布局。也就是說，這些店鋪的好壞、產品搭配是否恰當、能否招徠理想顧客，都跟merchadiser有直接關係。
這些公司買手既然責任重大，有時難免就性情乖戾，需要跟他們直接打交道的設計公司從上到下往往對他們充滿各種又愛又恨的矛盾感情。特別是新成立的小設計公司，還沒積累多少信用，老板通常要努力一年半載才有可能爭取到與他們約見的機會。能見到買手，才意味著有機會拿到訂單，也才意味著有生存的可能。不過見到他們實在隻是萬裏長征的開始，要讓這些買手下訂單絕不是一件容易事，見他們的過程和結果很可能令人痛苦萬分。當他們是為自己公司的“私有品牌”（private label）采購貼牌產品時，尤其如此。比如維秘就可能到其他內衣公司去訂購設計成品，這些成品雖然不是由維秘公司設計生產，但會貼上“維秘”的標簽；梅西百貨自己擁有的睡衣品牌“Charter's Club”同理。也許正是因為責任重大，買手們或者出於市場壓力，或者內心缺乏安全感的性格使然，常像患有選擇性障礙或決定猶豫症，不讓設計公司的老板和設計師脫幾層皮不罷休。更極端一點的情況是，一些單身女性買手（這個工業裏這樣的女性又總是特別多），還很有可能把見客戶（通常是男性老板和男性銷售員）當作尋找感情安慰甚至打發時間的機會，隔三差五就來坐坐，一坐就是一二小時。老板和銷售必須打起精神奉陪，這樣才能等到某時刻她心情大好，簽下訂單。可這個時刻遲遲不來。
私有品牌的買手對設計師的折磨就更不用說了，從款型到印花到蕾絲品相，三易設計稿算是家常，五易甚至十易也不足為奇。某年東方風盛行時，我曾應Lord&Taylor的私有品牌部門要求做過一組睡衣設計，圖案隻一個，我設計了花鳥亭台，款式設計裏我特意使用了一些中國元素，比如靦襠褲、寬襟寢衣等。最後光是圖案就修訂過四五次，買手們連鳥在什麼位置都要挑剔。
為私有品牌做設計久了，我常發誓，希望這輩子再也不伺候這些迫害狂買手了。
3.
不過這兩年，因為開始與國內公司合作，也在嚐試做個人品牌，種種遭遇後我又分外懷念起美國的買手製度來。經過對比才意識到，買手製度的存在讓開個時裝設計室的夢做起來容易了多少，沒有這種製度又會困難多少。有這種製度時，一般情況下，“我”的公司即使很小，比如我在紐約做的第一家公司C最初包括老板隻有五人，即使財力有限、營銷經驗為零，所有的資源可能隻是有機會找到買手，這個小公司也有了生存的可能。因為隻要見到買手，隻要公司的設計和最終產品能打動他們，公司就能見到資金周轉的曙光，就能進入下一季度循環。C公司就是靠著Maidenform一家幾個部門的買手每個季度穩定的訂單，發展到今天已有二十多人的規模。
在沒有這些買手的地方，這個循環就要漫長多了。
比如在北京，一家服裝工作室或公司在完成設計和製作之後，自然迎來所有人都要麵臨的最艱難的“怎麼賣”的問題，不過跟在美國不同，這裏的怎麼賣不是怎麼找到買手，而是怎麼能有足夠的資本到大型購物中心裏租店鋪或櫃台，或是到某網站租頁麵開店。購物中心和這樣的網站都不像傳統的百貨公司，它們不花錢采購也不負責營銷，更不統籌櫃台，而是像地產商一樣，隻出租空間收取租金；也像地產商一樣，不承擔後續風險，經營風險都交給租用他們房產的服裝公司。對隻有設計能力的設計師來說，以我自己為例，因為生來對數字沒有概念和興趣，這種賣法簡直就是不可能的任務；對於資本不充裕的小公司來說，這也是一道難以翻越的門檻。因此，在做這樣的夢之前，我常常給自己打了幾遍退堂鼓：算了吧，我肯定不是這樣一個全能金剛鑽嘛。
雖然今天每一座城市裏都有不止一座購物中心，大城市甚至有幾十座，購物方便了很多，物品也比從前豐富了很多，可我們的母親或姐妹們卻比過去更經常地抱怨著不知到哪裏去買適合她們的衣服。這些購物中心即使在不同的城市也都驚人相似，不外是那十幾個幾十個品牌的不斷重複，誰的資本越雄厚，重複率就越高。也更多地聽到這樣的抱怨，說生活中必不可少的小東西，比如針頭線腦，一個頂針、一根縫紉針、一卷縫被子的線等等，都不知道能在哪裏買到了。購物中心裏肯定沒有，除了上網，大概隻能去農貿市場或批發市場了。可農貿市場也在不斷被拆除著。
資本決定市場的結果就是讓市場更單一化嗎？就是讓沒有資本背景的小商品退出我們的生活嗎？
買手製度似乎在一定程度上可以這麼回答這些問題：不應該。
4.
在美國，幾乎所有購物中心裏除了有品牌自主經營的店，一定仍然會有一二家真正意義上的百貨公司，也就是靠買手采購布局的百貨公司，比如紐約皇後區購物中心裏，一直有梅西百貨和J.C.Penney，外州空間大的地方，百貨公司還更多更大。
這些百貨公司裏的品牌櫃台，也仍由買手采購，他們會根據不同地方的人群體形和愛好品位的不同，做不同訂購。比如中西部店鋪的號碼就會偏大一些，深色皮膚聚居地區的百貨店色彩會跟淺色皮膚聚居區的有所區別。同一品牌，在中西部的梅西百貨裏出售的產品很可能在東部的梅西百貨裏沒有，所以你逛完中部梅西百貨裏的Calvin Klein櫃台，仍不妨逛逛東部櫃台。這樣說的根據是，梅西百貨到我們設計公司來采購的買手都是兩撥，一撥買給西梅西，一撥買給東梅西；我們提供的設計成品無論款式、尺寸還是顏色、印花都會不同。即使是購物中心裏的品牌精品店，比如維秘，洛杉磯站點有可能賣紐約站點裏沒有的歐洲品牌；歐洲品牌在洛杉磯會有紐約沒有的設計單品，因為那裏的潮人和明星更多。我們這些設計師如果沒機會去歐洲購物逛街，至少要去西海岸找找設計靈感。
紐約還有兩家百貨公司“巴內斯”（Barney's New York）和“亨利·班德爾”（Henri Bendel），更是以采買年輕設計師品牌而獨享其名。它們為設計新人提供起點，如果後勁足，這些新品牌就有可能進入更大眾的市場。如果沒有這種買手製，真難想象那些連工作室都還租不起、隻靠自己單槍匹馬闖天下的設計新人如何有能力到巴內斯百貨租櫃台並且自己營銷。反過來想，巴內斯如果沒有這些年輕設計師品牌，跟隔壁的波道夫·古德曼時尚精品百貨公司（Bergdorf Goodman）又能有什麼不同？
紐約一家典型的買手製女紅材料店
再說波馬舍的女紅頂層，雖然麵積不大，其銷售品種和品類的繁多卻讓人驚歎。僅毛線品牌這裏就有Anny Blatt、Bouton d'Or、Plassard、Debbie Bliss、Noro、Rowan、Austermann、Punto Su Punto，當然，還一定會有Phildar，都是毛線愛好者所愛；而這些，顯然顯示的是買手的眼光、見識和經驗。沒有買手，會有這一整層豐富的布局和結構嗎？會有這麼多品牌同時出現嗎？
從好幾個意義上說，買手製度實際養活了更多的設計師和設計公司，曼哈頓服裝中心多如牛毛的服裝公司能夠生存，跟這個製度有著密切關係。這個製度也豐富了時裝工業的多樣性，百貨公司可以不是千篇一律的品牌重複。
買手製度當然也存在很多弊端，比如權力集中會造成百貨公司體係龐大、積重難返等，買手如果連季失手，把握不了市場方向，很可能導致整個公司的經營失敗，美國百貨公司重組案例就有幾個。不過一個健康而積極的社會肯定應該是風險共擔的，沒有這種分擔，社會生活的多層次和豐富性就隻能被犧牲掉，新生力量的出現就隻能相對緩慢。這聽起來像在探討一個道德問題，但顯然不是，在北京時我常想，既然買手替你承擔了這麼多，你實在也沒什麼好抱怨的了。
可能會有人較真，說“美國的百貨公司裏也買不到我特別需要的針頭線腦”。的確如此，但這更多的是行業壟斷的結果。美國的服裝工業曆史上是由猶太人控製，主料和輔料傳統上便不進入百貨公司經銷範圍，隻有到猶太人開的店鋪裏才有可能買到。這些店鋪集中在八大道服裝區的一兩條街上，隻有服裝業內人和縫紉愛好者會去那裏采購。
可是我們的曆史不同，80年代以前，我們的百貨公司有著那麼百花齊放的傳統。事實也已證明，即使在物質匱乏年代，那種相當於買手製度的國營經營模式也有其顯而易見的好，從我們的母親那一代到我們這一代女性都曾從中獲得無數方便。雖然當時的貨品遠不如今天豐富，留給我們的溫馨回憶卻無比豐盛。到今天，我似乎還能記得老東風市場冬天那種暖烘烘的氣味。
我們今天在把百貨公司改造成商業中心時為什麼一定要把好傳統一並放棄呢？穀崎潤一郎曾經說，日本在被西方文化同化時，放棄了日本許多好東西。我們放棄的恐怕就更多了。
2014年2月21日，紐約布魯克林博物館舉辦的讓·保羅·高提耶巡展還有兩天就要結束。這一天來了不少孩子。這個小女孩一直由父親陪著趴在這裏畫著。
人台模特身上那塊“皮毛”並非真皮，而是用一粒粒細圓的彩珠手工串縫出來的。
慶幸我們這一代還有像高提耶這樣的設計師能為下一代留下一些可以紀念的作品。
垃圾你也要嗎？
前幾日回我工作過的公司看望我的前老板當娜。一見麵她又像當年我來應聘時那樣先帶我到公司各處參觀。
我離開這家公司七八年了，公司現已擴充了許多，原先是兩整層樓，南北通透，現在又加了兩層，整個格局，甚至當娜的辦公室位置和麵積都發生了變化，名副其實是美國最大、最古老的私營內衣公司了。當娜帶我樓上樓下見了我從前打過交道現仍在職的人，比如merchandiser、圖案設計師和設計師同事——這樣的人當然已所剩不多，之後問我還想去哪裏看看。我說，打樣車間吧。
不出我所料，除了新添了幾張麵孔，以及我離開時已八十有七仍堅持每天興致勃勃上班並每周五給全公司準備免費早餐的老太太艾爾達已過世外，其他都是老相識。我挨個擁抱著擁上來的她們，重新打量這占據公司半層樓、讓我記憶深刻的車間。公司雖變了很多，這裏卻沒有：規模沒變，位置沒變，連陽光照射進來的角度好像都沒變。
全部使用廢棄的牛仔襯衣和牛仔褲做成的實用藝術品——椅子。這是男裝品牌Private Stock開業時某藝術家贈送設計師的，共三把。
當年我來應聘時，因為手上另有一份offer，跟當娜談了兩次仍不肯決斷。當娜說沒關係，我先帶你看看公司。她第一個讓我看的是設計師區域，兩人一間的辦公室，每間都有兩扇窗。出來後第二個讓我看的便是這間打樣車間。那時我已在紐約不少內衣公司混過，見過太多光鮮明麗的展示間（showroom）和老板辦公室門背後，掩藏在公司內髒裏擁擠不堪、空氣汙濁、一扇窗都沒有、暗無天日的打樣車間，一瞬間看見這裏如此寬闊，有占了一整麵牆的玻璃大窗，有齊整的縫紉機和繡花工作台，禁不住連聲感歎：“真好，真好。”當娜立刻露出驕傲：“哦，我不知道還有什麼比有窗戶的環境更能讓工人們工作愉快的了。”好像斷定我看了這幾扇窗，就自然會做出抉擇。我果然中招。
在美國服裝公司裏，打版和縫紉師傅大多是工會會員，而工會為會員做了很多權益上的硬性保護。比如，雇主如果要求他們加班，必須事先征得他們同意，他們若說“不”就不能被勉強；雖然勞動報酬不如設計師高，他們加班卻不能無償，加班費必須是正常工資的1.5倍。不過，工作環境是否一定要有窗，工會對雇主沒有規定。而打動我的，顯然正是這已經相當尊重勞動者的法律規定之外的東西。說起來這東西很簡單，就是對勞動者生理和心理的尊重。雖說資本家的本質都是趨利，可這樣的尊重總還是被我看作對社會的一種積極貢獻。這家公司裏這個區域人員流動最小，或許因為這些工人受工會保護不能被隨意解雇，可我覺得總歸跟這種尊重有關。
每一個勞動者都有這樣或那樣的生理心理極限，縫紉工有，快遞員有，廚師也有。
我們在紐約吃得最多的是中餐和日餐，吃多了以後不免常做些比較。以檔次差不多的餐館為例，常有中餐廚師在門外閑晃，蹲在門口抽煙，甚或從後廚突然出來穿過前廳的。而這樣的情形在日餐館卻絕少見到，即使很普通的壽司小館，開放廚房內的廚師們也個個不苟言笑，眼神專注。此間也有不少華人冒充日本人開的日餐館，他們戴著一樣的帽子，穿一樣的工作服，也大多不苟於言，不過我們看一眼他們的表情就多半能辨出真偽。另外一個例子也很有趣，我們見過一位到日本學廚、就職的華人，移居紐約後仍在日餐館效力，這個人混在日裔廚師裏，就很難再被認出他是個中國人了。你可以說這是兩種文化對敬業精神的培養不同，不過，也應該注意到中餐館和日餐館營業時間的長短差別，這個差別可能也是一個相當重要的原因。紐約的日餐以營業時間短著名，每天四小時午休，周末還停業一天，開在辦公區裏的日餐館有的甚至休息兩天；而中餐館則以長著名，上午十一點到晚上十一點，甚至更長。後者常被讚為勤勉，可任何一個肉身也不可能在十二小時的每一秒內都保持精誠致誌，勤勉卻也造成勞動力的浪費。所以，敬業精神需要靠尊重勞動者的生理和心理來加以保證。
對於勞動者這樣或那樣的生理心理局限，通常隻有負責任的勞動者和資本家才有尊重它們的自覺。我在前公司時曾聽到一名縫紉工跟工頭說：“你這麼催我，我就隻好給你垃圾了。垃圾你也要嗎？”可是現在的時尚文化無論提供者還是受用者有勇氣有耐心問這樣問題的人真是太少了。人們大多要求的是如何能和更能，快和更快，很少想更能和更快的背後是什麼，快餐文化因此才有道可行。可即使是流水線作業，車好一件衣服也的確需要四五個小時，燉一鍋雞湯的確需要一二個小時，分揀成千上萬個包裹的確需要兩到三天，往遠了說，19世紀西方的年輕女人為自己準備一箱嫁妝的確需要所有的青春時光。如果不尊重這種局限，那得到的就隻能是一件垃圾成衣、一鍋雞精湯、一個野蠻分揀的場麵，或者更慘烈的，一個嫁不出去的命運。
想通了這一點，每當我著急的時候，都會問問自己：
垃圾，你也要嗎？
時尚的加速度
夏天在國內時，正好有機會參觀國內最知名的一家內衣公司，聊天時聽說，他們的設計周期每年隻有春秋兩季，不禁大為吃驚！在美國，隻有童裝和男裝能如此輕鬆，其餘的，連配飾每年都有四個設計季；大眾市場的內衣和女性成衣從前是六季，即六個“市場周”（market week），春夏秋冬，外加“節日季”和“返校季”，七八年前才取消了返校季，成為五季。歐美品牌公司的設計量就更大了，每年至少上演春秋兩場成衣大秀；如果加上兩場高級定製秀，是四場；加上男裝秀，是六場；現在又多出一個度假季秀（resort show）和一個秋前季秀（pre-fall show），就是八場。倘若再要加上在亞洲、巴西或莫斯科做的推廣秀（promotional show），這個數字就可以推至十了。就是說，如果刨除暑假和聖誕新年的節日季，這些時裝公司需要每月一秀！
王爾德曾經這樣定義時尚：“時尚不過是一種醜陋的形式，實在令人難以忍受，因此我們必須每隔六個月就要變化一次。”可是今天，不知道是否時尚已更讓人無法忍受，連六個月也等不了了，有多少設計季或時裝秀就有多少新品上架的周期，總之，時尚的速度已縮短到六個星期，甚至六天。因此，看到國內同行依然可以擁有19世紀的輕鬆，我除了感歎不已，也加重了一直以來的疑問：時裝業季節周期的長短究竟是誰決定的？又是依據什麼決定的呢？
美國麵向大眾市場的時裝業一直有“市場周”的傳統，即在每個設計季安排一周的時間，讓全國各地的買家在約定時間裏集中到紐約會見賣家，在其展示間參觀樣品，隨後投放訂單。市場周的日期早在一年前就確定下來，通過各種渠道發布給時裝公司。像時裝周對品牌的意義一樣，市場周是大眾時裝工業最重要的日子。在每一個市場周上，時裝公司會按照“發貨日期”（delivery date）展示整個季度每月的設計稿或設計樣品。這一個季度內每月的設計雖有相當明顯的內在聯係，可每個發貨月仍必須提供不同於其他月份的色彩或圖案，在款式上也需要有新的補充和改變。比如雖然都是春季，三月發貨的款式可能是長袖，到五月發貨的款式就應該改為短袖了。通常情況下，一個品牌在市場周上平均要展示六到八組設計。在這八組的背後，卻很可能是設計師提供的十二到十六組的設計基礎，如果每組有四到六個款式（最高也有八款的），那麼整個季度平均七十款左右。一年即使按四個設計季算，一個品牌的設計師一年總要提供差不多三百種設計，相應的，需要打版車間至少打出一半的樣品。服裝設計不是機器流水線作業，即使多產如畢加索也不可能源源不斷產出，隻有少許天賦的設計師們怎麼能做到呢？
做不到，於是時裝業裏小聰明盛行就不足為奇。這樣快的結果，當然首先是，設計師不能保證擁有積累設計經驗和設計素養的時間，要完成工作，就隻能淪為更會抄襲或者更會借鑒的設計機器。朗萬（Lanvin）的男裝設計師阿爾伯·艾爾巴茨（Alber Elbaz）最近在他的時裝秀後抱怨說，過去他總還能找出時間做幾趟發現之旅，徜徉在各種畫廊中間，為他的時裝秀尋找靈感。可是現在因為設計係列加倍，除了出公差，他再也沒有時間做任何其他性質的旅行了。高級時裝如此，以借鑒甚至抄襲高級時裝為設計靈感的大眾品牌能做到什麼程度，便可想而知。服裝公司裏，設計師總是最頻繁更換的職位，也自有其邏輯。
上述這些還是延續傳統時裝工業的做法，仍講究至少半年的生產周期，講究按月發貨，也就是說，生產者在接到訂單後仍然有半年的生產時間，消費者在傳統的百貨店或服裝店裏看到的節奏仍然是每月新花色上架，每個季度新款式上架。一組被時尚雜誌讚不絕口的季度主係列至少能在架上待夠六到八個星期，那些沒有賣出去的單品還能在降價品貨架上再孤苦伶仃地掛一段時間才最後消失。不過我們知道，這種比19世紀已經快了不止一倍的時尚速度近十幾年來也不那麼時尚了，它遭遇到一種以速度更快為經營理念的所謂“快時尚”的巨大威脅，其代表者便是Zara、Forever 21、H&M等服裝連鎖店。這些店鋪的出現，已經成功地將服裝從設計稿到進入店鋪的時間縮短到兩個星期，就是說，你今天在時裝周上看到的Dion Lee，十五天後就可以在H&M裏看到類似的款式，當然用料低廉了許多、價格近於前者的二十分之一。是誰在歡迎這樣的時尚速度？我們愛說市場決定一切，可是市場又是誰決定的？