特許經營對品牌擴張有“四兩拔千斤”的杠杆效應，通過統一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足更大範圍的消費者需求，許多國際知名品牌的成功都根源於此。可口可樂是典型的一個，它的特許裝瓶係統將品牌擴張和企業擴張巧妙地結合在一起，催動了可口可樂品牌在世界上的快速成長，終於造就了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。
幾十年來，可口可樂已經在全球範圍內建起了1200多家裝瓶廠。若不是以特許裝瓶理念為基礎，借本土之力進行發展，這樣的成功是不可想象的。
特許裝瓶係統的實行，幫助可口可樂公司把一個龐大而複雜的分銷體係管理得井井有條。每個裝瓶廠把精力集中於本地市場的運作，保證滿足當地消費者的習慣和意願，培育他們心目中的品牌形象。公司因此可以根據各地的市場差異進行有針對性的市場運作，以最大限度滿足世界各地的消費需求，品牌價值因之得到提升。
可口可樂並非對各地的“山頭”放任不管，而是與當地的裝瓶廠的市場、業務部門共同對品牌進行監控，並通過專業調查公司、可口可樂公司市場調查係統和裝瓶廠調查係統多方麵對品牌發展進行推進、監督。
以中國市場為例。自1979年進入中國市場以來至今，可口可樂（中國）有限公司已發展為中國最大的飲料合資企業，覆蓋了中國絕大部分的省市。在中國許多地區，“可口可樂”跟“可樂”兩個詞的含義基本沒有區別，“可口可樂”就是“可樂”，“可樂”就是“可口可樂”。這一成效的達到，得力於可口可樂公司投資十幾億美元與嘉裏、太古以及中糧油合作建立了25個裝瓶廠。
如今的可口可樂在全世界攻城略地，早已成為一種全球性的文化標誌，但是它並未以高高在上的驕傲姿態來傳播、銷售美國觀念。它的本土化和全球化一樣出色，或者說，正因為本土化的出色，才成就了它的全球化輝煌。
可口可樂公司一直努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料，在印度成為印度人喜愛的飲料，在中國成為中國人喜愛的飲料……可口可樂持續不斷地努力，終於使世界上許多地區的人們把可口可樂視為本土文化和生活環境的一部分。
在墨西哥，由於雜貨店是當地人購物的唯一去處，可口可樂於是向那些專門銷售可口可樂公司產品的零售店提供冷藏機、帶有可口可樂標識的鋪麵，乃至向他們提供現金獎勵。可口可樂的品牌在墨西哥人的心中深深地紮下了根，市場份額自然不在話下。
在德國，可口可樂則以美國自由象征的身份，高屋建瓴，順勢而下。1989年11月柏林牆拆除後，可口可樂迅速進入東德。運輸卡車運送幾千罐的可口可樂，數千台售貨機也在一夜之間到位。可口可樂甚至比原東德自己生產的軟飲料更受人們的歡迎。人們似乎很享受這種原來隻能在電視上見到的“資本主義”飲料。
而在印度市場，可口可樂推出了適合當地市場口味的非碳酸類飲料，如冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一係列果汁飲品，既豐富了當地市場，又爭取到了更多的客源。印度市場的顯著特征是低消費市場潛力巨大，農民是消費主力軍。為了拉動這塊市場，可口可樂公司不斷在降低成本上下工夫，還專門為農村市場推出了可回收的200毫升玻璃瓶裝可樂。截止到目前，可口可樂在印度的銷售網絡已超過3500個村鎮，銷售點發展到90萬個。
可口可樂在所有市場都非常重視廣告促銷的作用，而且因文化背景的差異而采取分而治之的策略。拿可口可樂品牌產品的廣告口號“無法抓住那種感覺”(Can’t beat that feeling)為例，同樣的廣告在智利被改成“生活的感覺”(The feeling of life)，在日本被改成“我感受可樂”(I feel cola)，在意大利則被改為“獨一無二的感受”(Unique sensation)。廣告信息始終反映著當地的文化，由此可見可口可樂變色龍般的本土化傾向。