其他零售商的日子也不好過。他們受沃爾瑪成功的吸引，紛紛仿效，結果也遇到困難。大體說來，正是這種呈爆炸式發展的“巨箱”式零售連鎖店引發了當地社區的反抗活動。連鎖店將低價位、高周轉這種經營策略推廣到更多的特色經營中。同沃爾瑪一樣，這些商店周圍有寬大的停車場，並且緊鄰公路出口，以方便貨車運送貨物。倉儲俱樂部也在山姆俱樂部、佩斯、普賴斯俱樂部和考斯特克之間的競爭中蓬勃發展起來。這種直銷中心數量成倍增長，成為零銷業的發展趨勢。
沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在全球擁有最多的連鎖店，也是眾人模仿的原型，自然也成為反對派的首選目標。沃爾瑪和其競爭對手們的迅速發展也為家庭手工業業主帶來了新生。
許多專家認為：“社區已在他們身邊漸漸衰落下去，而沃爾瑪的規模和擴張進程使之成為了美國社會最惡劣、最令人失望的體現：‘漫不經心的消費方式，自然景觀的破壞，商店購物特色的消失。’沃爾瑪消除特色、千店一麵的新形象最終在流行文化中有所反映。”
開創了一個時代
人們相信石油大王的實力，也不懷疑像微軟這樣的科技企業所創造的奇跡。但誰會相信一家服務公司也能寫出神話？要知道，製造企業輝煌時，服務企業不值一提；當納斯達克的科技股炙手可熱時，穿著傳統企業外衣的服務企業更是被投資者棄如敝屣。
沃爾瑪有什麼了不起？不就是一家連鎖零售企業嗎？同樣做連鎖零售的企業，為什麼美國第二大連鎖零售商凱馬特（K-mart），21世紀初期被逐出激烈競爭的零售市場，並開始實施破產保護。與此同時，沃爾瑪卻穩居世界500強的榜首。
分析事實可以發現：沃爾瑪戰勝群雄靠的是價格，而價格策略的實施靠的又是網絡，一個遍布全球的連鎖企業網絡，一個為降低銷售成本、減輕庫存壓力而立下汗馬功勞的互聯網絡。
沃爾瑪既不抱殘守缺，又善於通過科技挖潛。
20世紀70年代末，沃爾瑪開始使用計算機進行管理，20世紀80年代初，又花費4億美元從休斯公司購買商用衛星，實現全球聯網。掀起了沃爾瑪互聯網時代的新序幕。
2010年，沃爾瑪執行長杜克（Mike Duke）在股東年會上表示，將會采取一切可能的措施，透過網絡等方式在海內外市場提升銷售收入。杜克說，“我們正麵對下一代客戶，其中包含全球數百萬新興中產階級，他們利用智能手機和社群媒體獲取訊息，改變了購物的時間和方式，而且知道誰的售價最低。要獲取成功，我們必須以最佳方式經營業務。”
正是連鎖網絡，使山姆·沃爾頓擁有了采購優勢，使其薄利多銷的信念幾十年以來得以遵循；正是互聯網絡，保證了沃爾瑪“大而不笨”，即便在強手如林的今天，仍然可以隨時清點任何一家連鎖企業店內的庫存、銷售和上架情況，調整貨車送貨的最佳路線，使其擁有戰勝對手的絕對價格優勢。
誰說沃爾瑪僅僅是一家傳統企業，當網絡泡沫破滅、一些網絡銷售公司相繼破產後，沃爾瑪加入了網絡銷售行列，網絡銷售與櫃台銷售的互補使沃爾瑪擁有了自己的核心競爭力。
沃爾瑪並不神秘，它所做的看起來也非常簡單，但沃爾瑪的店開到哪裏，錢就賺到哪裏，有多少企業能這樣？為什麼全球連鎖零售企業中沒有一個能“克隆”成功的？沃爾瑪的成功或許可以證明，科技公司並不都是旭日東升，如日中天的石油大王也不可能永遠“日不落”，傳統企業也並非是夕陽西下，與科技無緣？沒有好的行業，隻有好的企業，或者說，沒有壞行業，隻有壞企業，這或許對那些正徘徊在科技股、商業股等股票前，打算以科技含量、行業特性等進行投資取舍的投資者具有啟示意義。
從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，終於將事業推上了巔峰。比起微軟財富的速成，沃爾瑪的步子確實邁得有些艱難而悠長。但當埃克森美孚退居500強次席、通用汽車也隻能在季軍的板凳上遙望穩坐了15年的榜首寶座時，人們不禁說，一個劃時代的變化開始了。