我們都知道：變革的最大阻力來自於內部，主要的矛盾同樣也來自既得利益者和因循守舊者，為此變革的重要任務就是平衡內部矛盾，並將不利因素盡可能的轉化為變革動力。成功的變革會使大多數人過得更好，卻可能使這部分人過得不如從前好，至少不如從前悠閑和滋潤。
正如《變革》作者馬基雅弗利（Machiavelli）所言：“沒有什麼比建立一種新秩序更加難以實施、更沒有成功的把握而且行動起來更加危險的事情；因為改革者麵對的敵人是所有舊秩序下的既得利益者，而那些可能從新秩序中獲益的人也不過是一些冷漠的支持者，這種冷漠來自於人類的懷疑本性：在真實的體驗之前，他們不會真正地相信任何新事物。”為此，可見從事一項變革任務之艱巨，這樣的隱形對抗我們絕對無法忽視，變革的焦點在於此，老總的顧慮也正在於此。正如1999年，卡莉來到惠普，為了拯救這個在互聯網時代行動遲緩的IT巨人，實施了一係列的變革舉措，變革之初就遭到了來自各方麵的反對，最有代表性的莫過於惠普與康柏的驚天大並購。合並計劃宣布後，導致投資者瘋狂拋售惠普股票，更出現了分別以卡莉和公司創始人家族為核心的兩大陣營的相互傾軋，為此卡莉聘用了許多律師、會計師、金融分析師、谘詢專家為其四處遊說。這樣的較量據說創造了一項曆史紀錄，整個聘請外部專家的花費將近超過1億美元，趕上了美國總統競選的花費。
正如上麵的例子，在內部兩派勢力較量麵前，企業大多會借用外部力量來平衡內部兩派勢力之間的對抗從而進一步推動企業變革，顧問的角色就是通過專業能力和專業技能影響反對者，逐步激化反對勢力，將反對者逐步演變成為支持者，這其中更多的是“度”的把握和“勢”的營造。每每這樣，我們似乎成了背負著企業殷切期望與厚重寄托前行的“道士”，我們的使命也大有“替天行道”的感覺。正是這樣的緣由，也讓谘詢生活變得更加神聖和有趣——悟道而行，度勢而為，無愧我走此一遭！
一個卓有成效的谘詢工作，不是將客戶奉為“上帝”，而是與客戶一起並肩作戰，共同推動變革的勝利。
成長在谘詢實踐中。
管理谘詢在中國是一個新興的行業，而谘詢顧問也是一個新的職業，到現在為止還沒有一套培養谘詢顧問的成熟課程，谘詢顧問是在為客戶服務的過程中不斷完善提升自己。從入門到成為一個優秀的谘詢顧問，期間有很多專業的知識需要學習，比如企業運營管理的係統架構、戰略分析方法、薪酬設計等等；但也有一些是我們在書本上無法學到，而是谘詢實踐中的感悟與啟發，這是客戶給我們最珍貴的禮物，它促使我們不斷成長。
不要做孤獨的森林守護者
管理顧問通常都是在項目中忙碌、穿梭，擔負不同專業模塊的方案設計和報告編寫工作。但是管理谘詢，不管是人力資源谘詢，還是營銷和戰略谘詢，都需要與客戶，尤其是客戶高層的深入合作才能達成效果，因為通常情況下項目成功的因素不是谘詢顧問們所能控製的。理實國際董事長王穎先生已經有近十年的管理谘詢經曆，他認為，谘詢顧問，尤其是新進入谘詢行業的顧問人員常見的問題就是與客戶人員溝通不夠，“管理顧問，不管是內部還是外部顧問，他們的核心能力應當是與客戶方高層形成緊密的合作關係。”，同時他指出：“即使有些管理顧問有這樣的意識，但他們選擇合作的客戶方成員通常是自己熟悉的人員，比如人力資源部經理或企劃部主管，而這些人往往又不是真正的決策者，或者說不是真正的客戶，這樣也達不到效果。”