2004年12月28日，中國著名的家電巨頭四川長虹公告虧損。在此公告中，可能長虹稱將對美國APEX公司應收款提31億美元壞賬準備。根據這個數據，長虹2004年的虧損額有可能達到40億元。。
2001年起，為實現海外戰略，提高銷售額，長虹希望打開美國市場，這個戰略無疑是絕對正確的。但是，戰略的落實不力隨後將長虹拖向了虧損的深淵。在數度赴美考察後，長虹與當時在美國市場有一定影響力的APEX公司接上了頭。從當年7月開始，迫不及待的長虹便將一車車的彩電源源不斷地發向美國APEX公司，APEX一度成為長虹最大的合作夥伴，長虹內部還專門成立了APEX項目組。同時，長虹在美國也設立了一個與APEX公司的聯絡點，但離譜的是，這個聯絡點不負責APEX項目的監管，隻負責接待。
於是奇怪的事情發生了：一車車的彩電運出去卻沒能為長虹換回大把大把的美元。APEX總是以質量有問題或貨未到為借口，拒絕付款或拖欠貨款。內部人士稱，雙方其實簽訂了規範的出口合同，接貨後90天內APEX就應該付款，否則長虹有權拒絕發貨。可悲的是，長虹方麵並沒有嚴格落實這項規定，而且也沒有落實財務管理上最基本的風險控製要求。長虹一方麵提出對賬的要求，一方麵卻繼續發貨。APEX方麵則總是故意搪塞或少量付款，對賬對了一年還沒有結果，欠款卻大幅增加。到後來，長虹海外營銷部發現這其中風險太大，曾下令不準發貨，但神通廣大的APEX負責人卻總能說服長虹總部繼續發貨。2003年年底，長虹曾派出高管去美國與APEX交涉，但其負責人撇下這些專程到美國的長虹高管，直接殺回長虹會晤高層，結果2004年年初，長虹又向APEX發了3000多萬美元的貨。隨著新的管理班子上任，APEX惡意欠款事件浮出水麵，但已給長虹造成了巨大的損失。長虹的海外戰略因此遭受了巨大的打擊，公司更被拖入巨額虧損的泥潭。
問題到底出在哪裏？麵對這樣的案例，人們通常會把失敗歸咎於戰略決策的失誤，但在很多情況下，往往戰略本身並不是原因，策略也沒有錯，那麼究竟是什麼原因導致企業失敗？
是落實不力！長虹未能嚴格落實風險管理的基本要求，因而在海外戰略的實施中付出了慘重的代價。
20年前，中國的市場剛剛蘇醒，一個又一個企業隨之萌生，但它們都像劃過天際的流星，隻留下了瞬間的光彩，之後便歸於沉寂。數十家曾經叱吒風雲的企業的消之留給了中國企業恒久的痛，它們的失利似乎有著某種內在的聯係，就像吳曉波先生在《大敗局》中探討的，有著共同的“失敗基因”。
那麼，這種“失敗基因”究竟是什麼呢？
也是落實不力！
落實力到底有多重要?我們看到滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨占鼇頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業榜首。很多企業的經營理念和戰略大致相同，績效卻大不相同，道理何在?關鍵在於落實力!沒有落實力，就沒有戰鬥力，就沒有競爭力！思科是全世界最大的網絡設備公司，擁有壟斷技術，但其總裁卻認為公司的成功不在於技術，而在於落實力，由此可見落實力的重要。
三流的點子加上一流的落實力，永遠要比一流的點子加上三流的落實力更好。任何事情算得再好，不如現在就卷起衣袖開始做。在落實的過程中，遇到一個困難解決一個困難，下定決心，堅持不懈地做下去，最終總能到達目的地。企業要邁向成功、贏得尊重，落實既是不可逾越的關口，也是飛行的助推器，可謂落實決定成敗！
加強落實力是企業管理的重中之重，也是員工加強自我管理的重中之重。領導者的落實典範，要數通用電氣前總裁傑克·韋爾奇、IBM的前總裁郭士納；員工的落實典範，要數《把信送給加西亞》中的羅文上尉。
本書通過豐富、經典、精彩的案例，講述了沒有落實力就沒有戰鬥力的理念；從落實體係架構、製度流程優化、強落實力企業文化、團隊合作、分層落實等各環節提出了全麵解決企業落實力的方案；並提出了打造落實型員工的標準，提供了大量貼近員工生活的精彩案例，從能力、方法、效率、業績、責任、團結合作等各方麵為員工展現了一整套成為落實型員工的修煉法門。
本書不僅適用於企業界的人士，也同樣適用於那些正在為了取得成功而努力的各行各業的人們。