從激勵理論來講，員工對薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。薪資不僅慢人們生存的經濟來源，同時也是員工衡量自身價值的一把尺度。從實際情況來看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業的人才，也比較成功地從競爭對手那裏“挖”到了人才，比如，上市後的用友財大氣粗，憑借著雄厚的資金作背景，在人才戰略上大膽地使用了高薪策略後，從競爭對手金碟那裏挖走大批的核心骨幹人員。
物質待遇是企業用人留人的晴雨表
正如“得到的取決於付出的”說法曾經流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴於得到的”，現在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標的強有力的工具，被看作企業用人、留人，凝聚人心的有效的晴雨表。
某國有大型製造類企業與其子公司在招聘的時候實施了不同的用人策略，在薪酬這一點上就非常明顯。集團公司在招聘的時候采取的高薪吸引的政策，在新招人才的薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由於薪水比較誘人，集團公司在招聘的時候總是能順利找到自己喜歡的人才，而子公司的招聘則顯得麻煩不少，費時不少，不過由於公司在宣傳用人政策及薪酬政策等方麵做得比較到位，也能完成招聘任務。
一年之後，作為同行業的兩家公司在留人方麵呈現了明顯的變化，集團公司新招的40～50%的員工選擇了另謀高就，而子公司的90%以上的員工則選擇了留人，謀求更大的發展。仔細分析原因後發現，另謀高就與留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由於用人政策、薪酬政策比較靈活，企業的效益相對較好，工資水平一年以後有了大幅度的提升，超過了同期進入集團公司的員工的30%，而集團公司員工的工資則沒有太大的變化。所以集團公司大部分新員工選擇了另謀高就，而子公司的新招員工則大部分選擇了留任。幾年之後再看變化，子公司員工的流失率明顯小於集團公司，而主動淘汰率明顯大於集團公司。
綜觀兩個公司，可以發現，企業如果能在薪酬方麵製定出比較合理的政策，就能在用人方麵占據主動地位，而薪酬政策死板教條，平均主義盛行的公司則隻能充當培訓學校的角色，在企業急需用人的時候無人可用。
所以我們說，薪酬是企業用人、留人的晴雨表。
薪酬福利在任何公司都是一個非常基礎的東西。一個企業需要一定競爭能力的薪酬福利吸引來人才，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差距過大，員工肯定會到其他地方找機會。薪酬福利會在中短期時間內調動員工的注意力，但是薪酬福利不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關係都對員工的去留有影響。但是，製定合理的薪酬、福利體係，滿足員工的物質需求，是企業增強凝聚力，激勵員工的非常有效的手段。
發揮薪酬福利的激勵作用的方法
設計合理的薪酬體係
要發揮薪酬的激勵作用，首先要做的就是設計出合理的薪酬體係。
1薪酬體係設計不良的後果
a不知何時能調薪、晉升，員工看不到未來。員工第一天上班之後，可能心中就會產生疑問：我的薪資是多少?以後何時可調薪?能調多少?這些問題如果未能透明化，則有能力的員工在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最終離開公司。如果公司一直無法留下優秀的員工，公司的成長終將因此而受害。而員工一直這樣進進出出，公司負擔的成本也相對比較高。所以建立一個明確的薪資製度是非常重要的事情。
b到底何時調職務工資?何時晉升?薪資的調整如果沒有一個完整的製度，則遊戲規則將過於淩亂，為什麼某人可多調一些?這個人為什麼就不行?調薪時要調哪一部分?提高獎金還是調整職務工資?這些問題，如果沒有一個完整的製度作為依據，整個薪資製度將變得非常混亂。
c仍然認為隻有升任管理職位才能獲得較高的薪資。一定要當主管、科長、副經理、經理才能獲得高薪嗎?如果製度是這樣設計，員工隻好一直往這個方向鑽。現在是專業導向的時代，沒有擔任管理職位一樣能獲得高薪。所以在薪資製度上如果能讓非管理職位的專業人員一樣能獲得高薪，則員工能在自己的專長上有所發揮，以避免有專長的員工因無管理職位可升遷而離職。此時在薪酬製度上如何設計出專業人員的薪酬體係，就是一個關鍵了。