人際交流的技巧
不可侮辱他人
通用電氣公司的查理·史坦梅茲原來在電氣部門工作的時候，是個一級天才；但後來調到計算部門任主管時，卻幹得非常失敗，因為計算部門的工作非已所長，他難以勝任。但他畢竟是個不可多得的人才——何況他處事十分敏感。
於是，通用電器公司作出了一項重大決定：免除查理·史坦梅茲計算部門主管的職務，同時任命他為“通用電器公司顧問工程師”。工作還是和以前一樣，隻是換了一項新頭銜——並讓其他人去主管那個部門。
史坦梅茲十分高興。
通用公司的高層在用人方麵可謂煞費苦心。他們已溫和地調動了這位最暴躁的大牌明星職員，而且他們這樣並沒有引起一場大風暴——因為他們讓他保住了麵子。
保全他人的麵子，這是多麼的重要呀!然而卻很少有人想到這一點！很多人總是殘酷地抹殺了他人的感覺，又自以為是；在其他人麵前批評一位小孩或員工，找差錯，發出威脅，甚至不去考慮是否傷害到別人的自尊。相反，一兩分鍾的思考，一兩句體諒的話，設身處地地為他人著想，要是這樣，就可以緩和許多不愉快的場麵。
在辭退傭人或員工時，如果能記住這一點，就能減少很多不必要的麻煩。
會計師馬歇爾·格蘭格在給戴爾的一封信裏寫道：
“開除員工並不是很有趣，被開除更是沒趣。我們的工作是有季節性的，因此，在三月份，我們必須讓許多人走路。
“沒有人樂於動斧頭，這已成了我們這一行業的格言。因此，我們演變成一種習俗，盡可能快地把這件事處理掉，通常是依照下列方式進行：‘請坐，史密斯先生，這一季已經過去了，我們似乎再也沒有更多的工作交給你處理。當然，畢竟你也明白，你隻是受雇在最忙的季節裏幫忙而已。’
“這些話為他們帶來失望，使他們產生‘受遺棄’的感覺。他們之中大多數人一生皆從事會計工作，對於這麼快就被公司拋棄，當然不會懷有特別的愛心。
“我最近決定以稍微圓滑和巧妙的方式來遣散我們公司的多餘人員，為此，我在仔細考慮他們每人在冬天裏的工作表現之後，一一把他們叫進來。而我主要說出下列的話：‘史密斯先生，你的工作表現很好(如果他真是如此)。那次我們派你到紐華克去，真是一項很艱苦的任務。你遭遇了一些困難，但處理得很妥當，我們希望你知道，公司很以你為榮。你對這一行業懂得很多——不管你到哪裏工作，都會有很光明遠大的前途。公司對你有信心，並永遠支持你。我們希望你不要忘記!’
“結果呢?他們走後，對於自己的被解雇感覺好多了，他們不會覺得‘受遺棄’。他們知道，如果我們有工作給他們的話，我們會把他們留下來。而當我們再度需要他們時，他們將帶著深厚的私人感情，再來幫助我們。”
挑剔錯誤的負麵效果和讓人保留麵子的正麵效果有何不同呢?賓夕法尼亞州哈裏斯堡的佛瑞·克拉克提供了一件發生在他公司裏的事：
“在我們的一次生產會議中，一位副董事長以一個非常尖銳的問題質問一位生產監督。這位監督是管理生產過程的。他的語調充滿攻擊的味道，而且明顯地指責那位監督處置不當。為了不願在他攻擊的事上被羞辱，這位監督的回答含混不清。這一來使得副董事長發起火來，嚴厲斥責這位監督，並說他說謊。
“這次遭遇使他之前所有的工作成績都毀於這一刻。這位監督本來是位很好的雇員，從那一刻起，對我們的公司來說已經沒有用了。幾個月後，他離開了我們公司，到另一家同我們競爭很激烈的公司工作。據我所知，他在那兒還是非常地稱職。”
安娜·馬佐尼小姐是一位食品包裝業的市場行銷專家，她的第一份工作是一項新產品的市場測試。她講述了她的經曆：
“當結果出來時，我可真慘了。我在計劃中犯了一個極大的錯誤。整個測試都必須重來一遍。更糟的是，在下次開會之前，我沒有時間去跟我的老板討論。
“輪到我作計劃報告時，我真是怕得發抖。我盡了全力不使自己崩潰，因我知道我決不能哭，一哭就會授人以話柄，因為正有人說女人太情緒化，不宜擔任行政業務。我的報告很簡短，隻說是因為發生了一個錯誤，我在下次會議會重新再研究。我坐下後，心想老板一定會指責我一番。
“但是，與我所想的完全相反，他隻說謝謝我的工作，並強調說在一個新計劃中犯錯誤並不是什麼稀奇事；而且他有信心，第二次的普查會更紮實，對公司會更有意義。
“散會之後，我的思想紛亂，我很感激老板沒有讓我當眾出醜，我暗暗下定決心，我決不會再讓我的老板失望。”
假如我們是對的，別人是錯的，我們也不能讓別人丟臉而毀了他的自我。法國傳奇性的飛行先鋒和作家安托安娜·德·聖蘇荷依寫過：“我沒有權利去做或說任何事以貶抑一個人的自尊。因為我覺得怎樣並不重要，重要的是他自己覺得如何。傷害他人的自尊是一種罪行。”
已故的德懷特·摩洛擁有化解雙方好戰分子的神奇能力。他的方法是：小心翼翼地找出雙方對的地方——他對這點加以讚揚，加以強調，並小心地把它表達出來——不管他做何種處理，他從不指出任何人做錯了什麼。
每一個公正的人都知道這一點——讓人們保住麵子。
世界上任何一位真正偉大的人，絕不會沾沾自喜於自己的勝利。
1922年，土耳其在經過幾百年的敵對之後，終於決定把希臘人趕出土耳其領土。穆斯塔法·凱末爾將軍對他的士兵發表了一篇拿破侖式的演說，他說：“你們的目的地是地中海。”
於是，近代史上最慘烈的一場戰爭終於展開了。經過激烈的角逐，土耳其大獲全勝。當希臘的兩位將領——的黎科皮斯和迪歐尼斯——前往凱末爾總部投降時，眾多的土耳其人對他們擊敗的敵人加以辱罵。然而，凱末爾絲毫沒有顯出勝利的驕氣。
“請坐，兩位先生，”他握住他們的手說，“你們一定走累了。”然後，在討論了投降的細節之後，他安慰他們失敗的痛苦。他以軍人對軍人的口氣說：“戰爭這種東西，最優秀的人有時也會打敗仗。”
凱末爾即使是在勝利麵前，也還記著這條重要的規則——讓他人保住麵子。
指出他人的錯誤應委婉
有一次，查爾斯·史考伯經過自己的一家鋼鐵廠時，他看見幾個工人正在寫著“禁止吸煙”的牌子下抽煙。雖然是中午，但工人們沒遵守規章製度，史考伯很不滿意。史考伯是否會怒氣衝地指著那牌子說：“你們不識字嗎?”
哦，不，史考伯才不會那麼做呢!他朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說：“諸位，如果你們能到外麵去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。”工人們立刻知道自己違犯了一項規則——他們很敬重他，哪怕他對這件事不說一句話，還給他們每人一件小禮物，他們也都知道自己錯了。
約翰·華納梅克則用自己的行動巧妙地批評了他的職員。華納梅克每天都到他在費城的大商店去巡視一遍。有一次，他看見一名顧客站在台前等待，沒有一個店員對她稍加注意。那些售貨員呢？他發現他們正在櫃台的另一頭擠成一堆，彼此又說又笑。華納梅克不說一句話，他默默地鑽到站台後麵，親自招呼那位女顧客，然後把商品交給售貨員包裝，接著他就走開了。
民眾常常抱怨上訪時難以見到官員。的確，有時他們非常繁忙，但也有的時候，是他們的助理人為地擋駕，怕他們訪客太多，造成負擔。卡爾·蘭福特在迪斯尼樂園所在地佛羅裏達州奧蘭多市當了多年的市長。他時常告誡他的部屬，要讓民眾來見他。他宣稱施行“開門政策”。然而，當社區的民眾來拜訪他時，還是被他的秘書或行政官員多次擋在門外。
這位市長為了實現諾言，後來。他把辦公室的大門給拆了。自此之後，這位市長才真正做到了“行政公開”。
你想改變一個人，又想不觸犯他，隻要懂得轉折的妙用，就會產生不同的結果。
很多人在開始批評之前，都先真誠地讚美對方，然後才接一句“但是”，再開始批評。例如，要改變一個孩子不專心的態度，我們可能會這麼說：“約翰，我們真以你為榮，你這學期成績進步了。‘但是’假如你代數再努力點的話，就更好了。”
在這裏，約翰可能在聽到“但是”之前，感覺很高興；而聽到“但是”之後，馬上他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許隻是批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭受到曲解，我們或許無法達到要改變他學習態度的目標。
如果轉折委婉一點，把“但是”改為“而且”，這個問題就能輕易地解決了：“我們真的以你為榮，約翰，這學期你的成績有進步，而且隻要你下學期繼續用功，你的代數成績就會比別人高了。”
都是同一個意思，這樣表達，約翰可能要容易接受一些，因為沒有什麼失敗的推論在後麵跟著。我們已經間接地讓他知道我們要他改的行為，更有希望的是，他會盡力地去達到我們的期望。
對那些對直接的批評會非常憤怒的人，間接地使他們去麵對自己的錯誤，會有非常神奇的效果。羅德島溫沙克的瑪姬·傑格在我們的課程中提到，她怎樣使一群懶惰的建築工人在幫她蓋完房子之後還徹底清除了垃圾。
最初的幾天，傑格太太下班回家之後，發現滿院子都是鋸屑。她不想去跟工人們抗議，因為他們工程做得很好。所以等工人離開之後，她跟孩子們把這些碎木塊撿起來，並整整齊齊地堆放在屋角。