人力資源管理入門
在當今社會，人力資源已成為時髦並被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。如果你去應聘，人力資源部的人也不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你；如果求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會感謝你對公司的信任，並說如果以後有機會希望能與你合作等。這種態度讓人非常舒服，因為我們終於感到自己是受人尊重的“人才”，而不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業重要且急需的“資源”。當然僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成資本，使其成為企業的財富，給企業創造更多的價值。
企業中的人力資源管理
企業作為一個經濟組織，其成長與發展永遠處於一個動態的發展過程之中，正如美國一管理學家所言：“沒有凝滯的organization（組織），它永遠處在organizing（形成組織）之中。”在這一過程中，企業人力資源的物理狀態和心理狀態也都處於一個不斷的流變過程中。如何保證企業的人力資源有效地長期地為企業的發展服務，而不至於隨著企業的變動成長而發生人心離散，這既是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。正因為如此，一個公司中出現的看似簡單的管理問題，其背後往往是非常複雜的人力資源問題。
人力資源管理的核心問題
人力資源問題常牽涉文化、製度與人三個層麵：
文化再優秀的公司在製度上也不可能天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象哪家公司都會存在，員工的抱怨也難避免。但優秀的公司一般會借助強大的文化力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工願為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。
製度優秀公司並不片麵誇大文化的作用，深圳華為這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過製度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。“工欲善其事，必先利其器”，好的製度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔製度建設的責任。
人文化與製度固然重要，問題是麵對既定的文化與製度，管理者最緊要的是用心做好“人”的文章，這裏麵就包含著領導藝術。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，並已通過溝通示意給該員工，即使麵對更大壓力，想必這個員工也不會有什麼抱怨。
營造良好的用人環境
世紀之交，瞬息萬變，競爭加劇。激烈的競爭，說到底是人的素質和人力資源開發的競爭，特別是人才資源優化的競爭。
在激烈的競爭中，如何開發人力資源，使人才合理有效地成長和使用是我們亟需解決的課題。在開發人力資源過程中，應把握人才使用技巧，營造良好的用人環境。使用人才，處於人才管理體係中的核心地位。因為發現、鑒別、集納、培養都是手段，使用人才是根本的目的，人才使用得當是用人的基本要求。在使用人才過程中，應做到：
要善於用人，將人才用在一個合適的位置上
每個人的特長不同。擺在不同的位置發揮的作用也不同。著名的麥當勞公司自1979年進入法國在斯特位斯堡出售第一批漢堡包起，法國的快餐店不斷壯大，其銷售額增加驚人。公司人才部主任喬治說：“我們在招聘人才方麵不拘一格，所有的人才都在本公司找開合適的位置。”該公司將人才放在第一位，始終認為“人才是一切的基礎”。有些人才善管理，工作有思路，應該擺在管理崗位；有些人才工作細致、謹慎，業務能力強，就應該擺在業務崗位。做到活用人才。
要善於把握用人時勢
現代人才學告訴我們，人才的成長並不是一個均衡發展的過程，而是曲折不平的，其才能一般是非均衡性、非持久性、非直線性的發展趨勢。在多種因素的作用下，一個人的才能客觀上存在一個拋物線型的漫長生命周期：才能的萌芽、才能的發展、才能的成熟至鼎盛、才能的衰退直至薄暮。人才不可能長時間持久地保持在一個才華橫溢、光芒四射的高水平上，這是一個不以人的意誌為轉移的客觀規律。
作為用人者，要善於把握人才使用的“火候”，在人才的創造力處於最活躍的高峰期及時使用，為其提供搏擊長空的機會和舞台。人才的使用過程，實質上是一個經過長期的人才識別、選拔、培育之後的收獲季節。
在人才的才智積累未達到一定量時，過早使用，難以為用，往往會事倍功半，甚至會“拔苗助長”，貽害人才。然而，人的才智也“過時不候”，隻有當其風華正茂、銳氣正盛時，及時重用，為其施展才智提供條件，不會使其一展宏圖，大放異彩。
善於把握用人的時勢之要，是一條積極、主動的用人原則。靜態的培養隻能出現知識型、再現型的人才，而在動態的使用中加以培養才會出現能力型、創造型人才，從而促進人才的整體素質不斷提高和升華。
造就讓人才脫穎而出的環境
應堅持“公平、平等、競爭、擇優”的原則，做到製度規範、透明公正、運行有序。大力弘揚“尊重知識，尊重人才”的思想，創造和諧的工作環境，打破人才屬部門所有。要合理配置人才資源，開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環境。在新型人力資源的管理模式中，既要重視發展個性和高度的成就動機，又要提倡、弘揚團隊精神。“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、勵才、愛才、容才、留才”為內容的管理方法應成為我們開發人力資源的重心。
總而言之，人才意識已深入許多企業，以人為本的管理特征正成為當代企業經營管理成功的重要因素。因此，建立“以人為本”的企業文化氛圍，努力開發人力資源，出色應用人力資源，是企業加強內部管理工作、在激烈市場競爭中立足的重要舉措。
中小企業管理員工的技巧
充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學曆、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裏送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其麵臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。
聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方麵也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。隻有了解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。
管理方法經常創新
管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路麵，路麵有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在製定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。
管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
德才兼備，量才使用
“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方麵各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裏默默工作。
在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也隻有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。
淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方麵。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到製裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自於權威。
一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑製冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。
因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。
引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段製約、壓製或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機製，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正麵溝通。
激發員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。（
給員工想要的東西
一般說來，每個員工都有其比較偏重的追求目標，有的追求成就，有的追求職位，而有人卻追求融洽的關係與真誠的友誼。作為管理者，應設法了解員工各種不同的需求，以便為他們創造條件，激勵他們實現更高的目標。現將大多數員工的共同需求開列出來，但望管理者諳熟於心。
公平的報酬
報酬是一種有效的刺激物，無論管理者多麼高明，都必須以物質力量為後盾，而穩定的工資收入，是員工工作動力的永久源泉。大多數員工都希望他們工作能得到公平的報償，即：同樣的工作獲得同樣的報酬。員工不滿的是別人幹同類或同樣的工作，卻獲得更多的報酬。偏離按勞分配準則是令人惱火的。如果人們認為惟惟諾諾、玩弄手腕和攀附上級就可以加薪的話，他們就會產生這樣做的動機。在這樣的體係中，員工不會進取，企業難有活力。
升遷的機會
多數員工都希望在工作中有晉升的機會，沒有前途的工作會使員工產生不滿，最終可能導致辭職。如果企業不能為員工提供足夠的升遷機會，多半是因為企業整體或某些部門停滯不前之故。這時企業就必須下定決心采取行動，騰出位子，為提拔優秀員工創造條件。除了有提升機會外，員工還希望工作有保障，對於身為一家之主並有沉重的家庭負擔的員工來說，情況更是這樣。
有趣的工作
熱愛一項工作是做好這項工作的前提，許多員工把這一點排在許多要素的前列。員工大都希望有一個安全、整潔和舒適的工作環境，但如果他們對工作不感興趣，那麼再舒適的工作環境也無濟於事。當然，不同的工作對不同的員工有不同的吸引力，同樣的東西對這個人來說是餡餅，對另一個人可能是糟糠。因此，管理者應把主要精力用在判斷人的能力大小和興趣方向上，認真負責地為你的員工選擇和安排工作。
公司的賞識
人與人之間如果維持冷漠的態度，不僅自己活得很累，也會在無意中傷害別人。員工謀求公司的承認和同事的認可，希望自己出色的工作被企業“大家庭”所接受。如果得不到這些，他們的士氣就會低落，工作效率就會降低。他們不僅需要自己歸屬於員工群體，而且還需要歸屬於公司整體，是公司整體的一部分。所有的員工都希望得到公司的賞識，甚至需要與他們的上司一起研究工作，直接從領導那裏了解企業生產經營情況。這種做法有助於拉近管理者與員工之間的距離，使員工感到自己是公司的主人，而不是苦力。